Définir un profil d’agence

Ce profil sera défini à partir d’un choix de critères de sélection, définis avec précision.

Les critères envisageables sont très nombreux. On peut les regrouper en 3 grandes catégories :

Les critères structurels :

  • Marge Brute , CA, actionnariat, effectifs, résultats financiers,  appartenance à un réseau, filiales, etc.
  • Théoriquement, les guides traditionnels (papier) ou ceux en ligne de certains consultants donnent ces informations.  Oui mais….puisque les agences doivent payer pour y figurer, ces guides sont très limités en couverture (de facto au plus 80 agences, dans un marché utile de 300 +, absence étonnante d’acteurs majeurs) et  l’obsolescence les guette.

Les critères professionnels

  • Le but est de cerner les compétences et références des agences que vous allez interroger dans votre catégorie de produit, et/ou sur un problème stratégique identique au vôtre (création de notoriété,  modification d’image, évolution vers le premium,  rajeunissement de clientèle, etc.)
  • Les références et leur limites : … faut-il retenir l’agence qui revendique cette expérience…. ou les personnes qui l’ont fait chez elle et qui depuis, sont partis voir ailleurs ?… Un consultant peut connaître cette information essentielle.
  • Il vous faudra aussi définir les règles de concurrence que vous pouvez accepter sur ces critères professionnels.

Les critères culturels et d’affinité

Il nous paraît nécessaire d’insister sur la force des cultures d’agence. Ce n’est pas du tout un mythe, et les enjeux sont d’importance.

Y-aura-t’il « compatibilité culturelle » avec votre propre culture d’annonceur, qui est évidemment forte aussi, passé la période de « lune de miel » avec votre nouvelle agence (les 6 premiers mois….) ?

Serez-vous plus à l’aise avec une grande agence internationale (structures, ressources, méthodes, sécurité, distance du top management), avec un indépendant formé chez les précédents  et devenu maitre chez lui (motivation, intuition, accès direct au top management, moins de sécurité), ou encore avec une start-up où tout le monde a moins de 30 ans. (dynamisme, évolution perpétuelle, inexpérience, risque).

Seuls l’expérience du consultant et le savoir accumulé en visitant ces agences ou en les voyant travailler dans le cadre des sélections permet un éclairage réduisant ce risque-  majeur- d’incompatibilité culturelle

Vous avez dit agence digitale ?

En fait, sous ce nom ou celui d’agence interactive, se positionnent des agences de toute sorte, avec des compétences très diverses, larges ou hyper spécialisées.

Cette complexité peut être un piège, car on n’a quasiment jamais vu une agence dire à un prospect qu’elle n’a pas cette compétence spécifique et qu’elle ne saura donc pas bien traiter son problème…

Nous avons cartographié avec précision cet univers et défini 15 domaines de compétence en digital, pour y voir plus clair … et éviter bien des malentendus.

 Pour choisir une nouvelle agence, ou dans la perspective d’un resserrement de l’écosystème d’agences d’un annonceur,  cette cartographie est évidemment fort utile.

Règles de concurrence: vers un assouplissement?

 

Il n’y a pas si longtemps, les règles de concurrence étaient très strictes.

Entre les grands annonceurs, c’était « la guerre thermonucléaire totale » sur ce sujet. Il était impossible à 2 concurrents de partager la même agence, voire la même holding, toutes catégories de produits incluses.

EX : Unilever travaillait exclusivement avec Lintas, JWT, Ogilvy, et P&G uniquement avec Leo Burnett, Saatchi, Grey, DMB&B

La formidable concentration des enseignes internationales d’agences des années 90/2000, a abouti à 5 holdings regroupant 15 marques mondiales d’agences

  • WPP: JWT, Y&R, Ogilvy, Grey
  • Omnicom: BBDO, DDB, TBWA
  • Interpublic: McCann, Mullen/Lowe, FCB
  • Publicis Groupe : Publicis, Saatchi&Saatchi, Leo Burnett
  • Havas : Havas, Arnold

Cette hyper concentration a conduit à assouplir graduellement la règle, la concurrence se faisant alors uniquement au niveau d’une même catégorie de produit et des annonceurs concurrents acceptant parfois de partager la même holding, voire la même agence…

Avec la spécialisation des agences, cette règle s’est encore assouplie, la concurrence ne s’exerçant parfois plus qu’au niveau d’une activité donnée pour une même marque. (Publicité, CRM, etc)

On a même vu des marques de voiture coexister chez la même agence…(Ex : BMW chez JWT Paris, alors que Mazda était la marque automobile alignée mondialement dans ce réseau..). Il faut dire qu’il y a aujourd’hui moins de réseaux mondiaux d’agences que de marques internationales de voitures, et qu’il faut donc parfois se montrer accommodant.

Cet assouplissement concerne aussi le top management. L’actuel Président Monde d’Unilever, Paul Polman, est un ancien de P&G, ce qui était impensable il n’y a pas si longtemps. Mais Paul Polman est passé par Nestlé entre ces deux postes….

 

Dans votre sélection, vous devrez bien avoir en tête les concurrents directs que vous refuserez ou indirects que vous pouvez accepter, tout en sachant qu’eux, peut –être, n’accepteront pas de cohabiter avec vous.

Préparer la sélection des agences

Identifier les enjeux et objectifs de la nouvelle sélection.

Quelles  sont vos priorités? Qu’a-t-il avant tout manqué dans votre expérience avec votre précédente agence? Que ne souhaitez vous surtout pas revivre?  L’agence est-elle seule responsable des difficultés rencontrées?

 

Pendant cette phase, vous devrez aussi :

  • Travailler sur le brief de la compétition (contenu, livrables, calendrier) et être lucide sur la date à laquelle il sera vraiment prêt.
  • Faire une réflexion préliminaire sur les aspects rémunération souhaités, en tirant parti de l’expérience récente.
  • Définir avec soin le Scope of Work de la future agence.

Construire une short list

Objectif : éliminer 2 fois l’effet notoriété spontanée qui peut être un vrai biais,  et sélectionner par étape sur des faits vérifiés plutôt que sur des « images ».

Ceci passe par 3 étapes :

LA LONG LIST

  • En fonction des critères de sélection retenus,  notre Base de Données est interrogée, débouchant  sur une première « Consideration list » avec un classement initial des meilleures agences selon les critères de sélection retenus. En sus des « faits durs » concernant les agences, nous nous posons d’entrée la question de la compatibilité culturelle.
  • Le consultant peut alors vérifier certaines informations, en général en aveugle vis-a-vis de l’annonceur
  • Cette liste est proposée par le consultant, puis validée par le client, qui peut bien sûr avoir son input propre.
  • On retient alors la LONG LIST : de 8 à 12 agences maximum, selon les cas, les meilleures de la « considération list ».
  • Il leur est envoyé la demande d’information (RFI) élaborée sur la base des critères pour qu’elles puissent, sous 7 à 10 jours, fournir un dossier de sélection spécifique.

Nous avons construit des convictions sur le contenu de ce dossier de sélection  qui doit à notre avis comporter des éléments précis qui ont fait leur preuve, tels la Note de Motivation.

Cette étape débouche, par élimination, sur la Medium List

LA MEDIUM LIST

  • Elle comporte 5 ou 6 agences maximum
  • Le tri se fait à travers une phase d’interview de l’agence, traditionnellement appelée « Chemistry meeting »

Nous savons comment organiser ces rencontres (lieu, participants, durée, contenu) pour à la fois éviter le « saut dans le vide » pour l’agence et permettre à l’annonceur de voir à l’oeuvre la culture opérationnelle de l’agence.

  • Cette étape débouche, par élimination, sur la Short List

LA SHORT LIST

  • Les agences short-listées reçoivent le brief client et effectuent les épreuves de sélection retenues ( voir infra)
  • 4 agences maximum en short-list pour limiter les ressources engagées et assurer la motivation des participants.

Méthodologie de choix

Il est important de choisir une méthodologie de choix adaptée, selon votre problématique spécifique…et l’urgence de votre agenda, et de la conduire avec rigueur.

On distingue deux grands types de procédures de sélection :

A- La compétition d‘agences (le « creative pitch »)

Alimentée par un brief complet et un scope of work précis, c’est la  réponse  directe de l’agence au problème posé : une solution stratégique et créative, dont les annonceurs sont d’autant plus friands que l’origine de la sélection est souvent  un problème stratégique ou créatif non résolu par l’agence en place,  d’où l’urgence ressentie de se voir présenter des solutions.

Les avantages de cette procédure sont patents :

  • bénéficier de plusieurs regards neufs et croisés
  • bénéficier d’un éventail de propositions concrètes
  • partir avec une agence, une stratégie et une proposition créative qui a séduit
  • Et tout cela est quasiment gratuit …

Quelques points clés d’une compétition réussie.

  1. Bien définir le périmètre de la consultation  (le « scope of work », les livrables.
  2. Respecter l’équilibre entre le temps donné pour travailler et le scope of work demandé
  3. Faire une réunion de débrief  sous huit jours
  4. Organiser à mi-parcours un point intermédiaire (Réunion de cadrage)
  5. Etre attentif aux conditions matérielles des présentations

Mais les inconvénients sont également nombreux…. d’où une autre approche possible.

B- L’Atelier  (Workshop)

Les inconvénients du « creative pitch », mais aussi la volonté de gagner du temps et d’économiser les ressources mobilisées, conduisent à considérer un autre process de sélection :  lAtelier (Workshop).

Il est surtout utilisé en B2B, en RP et en corporate. Il est proche de la procédure de «dialogue compétitif » des appels d’offre publics)

Les points-clé de l’approche atelier:

  • L’atelier ne reprend pas le process du pitch (briefing, travail en solitaire de l’agence, présentation finale etc…)
  • Il se structure autour d’une ou 2 séances de travail en commun entre l’équipe client et l’équipe agence, suivant le planning/process proposé par l’agence, avec un input client important et continu.
  • Il n’y a pas de brief complet finalisé, mais un brief de départ assez ouvert, avec un budget souvent plus ouvert. Ce brief sera amélioré/complété par l’apport de toutes les agences participantes à la suite du 1er round de réunions.
  • Le second round doit permettre de choisir l’agence retenue, celle avec laquelle on a le mieux travaillé et avancé.
  • La « chemistry »avec l’équipe client est vraiment testée. Les progrès sont communs et partagés.

C’est une vérification professionnelle en temps réel  des capacités de l’agence et de votre entente avec elle.

Décision finale

1- Une grille de sélection est nécessaire pour un choix raisonné et construit. Bien entendu nous vous aiderons à en définir les blocs-clé, les critères, ainsi que leur pondération.

  • Notre expérience: éviter « l’usine à gaz », entrainant une forte redondance/auto-corrélation des scores, et limiter la complexité.
  • S’appuyer avant tout sur les livrables-clé, dont la stratégie, évidemment.
  • La partie financière doit-elle être dans la grille ? Nous pensons que non, car le choix doit s’effectuer sur le fond, avant d’être optimisé par la partie négociation financière.

2- La gestion « live » du jury est un art plus difficile qu’il n’y paraît.

Nous avons mis au point une procédure spécifique qui permet de bien cerner à chaud l’opinion du groupe en tant que groupe, opinion qui viendra éclairer très utilement la décision finale… lorsque la hiérarchie reprendra ses droits.

3- La décision appuyée par des tests

  • Dans d’assez nombreux cas, des tests sur les propositions créatives des agences sont effectués : c’est légitime, mais à notre avis ne doit pas servir à orienter le choix de l’agence.
  • Est-il raisonnable de choisir son agence sur un test de campagne, sachant que la compétition vise à choisir une équipe avec laquelle on se sent en confiance, avec la bonne stratégie ?
  • Si la création testée ne fonctionne pas complètement, l’agence que vous avez choisie en développera une autre, en bénéficiant de tout votre apport à ses côtés,…. et des résultats des tests.

4- La décision « financière »

  • La décision finale intégrant la proposition financière des compétiteurs  est une approche courante, surtout en ces temps de rigueur budgétaire et de priorité « ROIste »
  • L’expérience du consultant permettra de faire un benchmark et de faciliter la comparaison des propositions.
  • Demander une proposition financière sur un « Scope of Work » est légitime et très utile, à condition que ce SoW soit précis.
  • Il nous paraît essentiel de juger sur le fond avant de faire intervenir ces propositions financières dans le choix final.
  • Notre expérience nous a montré que, si le SoW est bien défini et bien compris, les écarts entre les propositions sont en général relativement faibles.
  • Des écarts très forts doivent inquiéter et conduire à se poser des questions sur la clarté du SoW.
  • Nous n’avons jamais vu le gagnant initial de la sélection refuser une négociation – raisonnable et justifiée- de sa proposition financière, et perdre ainsi la compétition.
  • Par contre, nous avons vu plusieurs fois un choix d’agence fait sur une proposition financière très alléchante se retourner contre le client, la différence venant avant tout d’un malentendu sur le Scope of Work, ou d’une proposition financière à haut risque, finalement intenable par l’agence.
  • Il existe plusieurs exemples retentissants sur ce sujet dans les compétitions d’agences media.

La sélection d’agences, de quoi parle-t-on ?

Choisir une nouvelle agence est un exercice complexe, délicat, avec un facteur risque non négligeable. (« On sait ce qu’on a … »)

Faire ce choix de façon professionnelle implique de passer par des étapes construites, contrôlées, en optimisant les détails à chaque étape.

Notre expérience : réduire le risque nécessite 5 étapes-clé, qui s’étendent en moyenne sur 10 semaines pour un process classique de sélection par compétition,  sur 5/6 semaines pour une approche de sélection par atelier, et dont le succès est intimement lié à un management attentif. Les pièges sont nombreux et les détails sont importants.

En parfaite collaboration avec les équipes marketing et le département achat des annonceurs, nous pouvons vous accompagner  de façon souple uniquement pour certaines  de ces étapes ou pour leur intégralité, avec un business model construit sans aucune rémunération  des agences de quelque nature que ce soit (ni abonnement, ni visibilité payée, ni success-fee), assurant ainsi transparence,  impartialité et neutralité.