Les modèles de rémunération des agences

Avec la forte inflation du coût des medias dans les années 90 et au début des années 2000, la rémunération des agences à la commission  s’est envolée proportionnellement, indépendamment donc de la charge de travail des agences… et des résultats sur le marché.

Cette situation est apparue – à juste titre- intolérable à de nombreux annonceurs, qui voulurent se protéger en découplant la rémunération des dépenses media, et en rémunérant désormais leurs agences non plus à la commission, mais par des honoraires, comme pour leurs autres conseils (juridiques, organisationnels, etc.)

Ces honoraires furent tout d’abord calculés au temps passé par les  équipes dédiées, (coût direct + % d’indirects +marge bénéficiaire de 15%), puis remplacés par des forfaits  lorsque l’expérience accumulée des temps passés sur un « scope of work » identifié permettait de disposer de benchmarks et donc d‘honoraires standards « à la tâche ».

Les honoraires devinrent ainsi rapidement la méthode de rémunération majoritaire pour les agences de publicité, l’emploi de la commission étant en fort déclin partout. Elle reste cependant forte en Asie (42%) notamment au Japon, compte tenu des liens forts existant entre les agences et les media…

En parallèle, au fur et à mesure de la baisse tendancielle des rémunérations, qui est patente (on estime que les rémunérations des agences généralistes ont baissé de moitié en 15 ans), l’idée d’ajouter une partie variable, un « incentive » à la rémunération de base de l’agence, en fonction de la performance, se développa graduellement. Cette pratique concerne aujourd’hui plus d’un tiers des contrats des agences généralistes et est majoritaire pour les agences media.

Enfin, depuis 2009, de grands annonceurs internationaux tels Coca-Cola sont passés à un système entièrement à la performance, l’agence ne réalisant un profit que si les objectifs sur le marché étaient atteints, mais ce profit pouvant atteindre 30%, à comparer à une norme  standard dans la profession de 15%.

Evaluation de la relation et rémunération variable

Les indicateurs (KPIs) utilisés dans l’évaluation de la relation et du service agence, par application d’un questionnaire en ligne pertinent sur les  dimensions essentiels du service agence ( EX: relation, attitude, livrables, valeur ajoutée perçue, intention de recommandation)   (Indicateurs dits SOFT) peuvent, bien entendu, servir de base à une partie de la rémunération variable  des agences.

Ils seront complétés par des indicateurs de performance de la communication (Indicateurs dits MEDIUM), tels les score d’impact,  les taux de mémorisation,  ou de résultats sur le marché (Indicateurs dits HARD) tels le CA, la demande pure ( CA/ DV), la part de marché, le ratio part de marché sur part de voix, etc.

La définition et la pondération de ces indicateurs qualitatifs varie bien entendu selon le type d’agence et la capacité de l’annonceur à mesurer de façon fiable et « fair »  les autres KPIs quantitatifs.

De notre point de vue, au début d’une nouvelle collaboration, les indicateurs qualitatifs d’évaluation de la relation doivent avoir une pondération d’au moins 50% du total.  Ce poids peut diminuer ensuite, en parallèle avec la montée en charge (précision, qualité du benchmark)  des données recueillies pour les indicateurs  quantitatifs de la communication ou des résultats sur le marché.

Rémunération liée aux résultats obtenus

C’est un concept qui progresse très fortement, car il dynamise le système :

  • Il permet d’intégrer l’évolution du paysage média (moins de média de masse traditionnels, et plus de médias interactifs et innovants)
  • Il encourage l’agence à développer une politique d’innovation en communication au profit de la marque
  • Il aide à fédérer les énergies client/agence et permet aussi à fédérer les énergies dans l’agence, tous ayant désormais le même but…
  • Il permet de progresser aussi en interne par un alignement sur les critères de mesure de l’efficacité.

De nombreux modèles existent, avec un vocabulaire riche et dispersé (Bonus, Incentive, PBR (Payment By-Results), PBV (Payment By Value), PBC (Performance Based Compensation) , VBR (Value-Based Remuneration), etc. ce qui n’aide pas à la compréhension d’un sujet assez complexe, il est vrai.

Le sujet est d’importance, même si sa mise au point est souvent délicate.  La  pertinence et le mix des indicateurs (Indicateurs marché, indicateurs publicitaires, indicateurs de service agence) ainsi que la qualité du back data sont des points essentiels.

Notre connaissance du sujet nous permet d’éclairer le débat et d’éviter les systèmes trop risqués pour chaque partie, ou trop complexes à mettre en œuvre.

Bien réfléchi, bien structuré, le Payment by Value permet « le meilleur des 2 mondes » en limitant votre risque financier…. tout en aidant votre agence à assurer une profitabilité récompensant ses efforts et la qualité de son travail.

Agence : Pouvoir gagner plus si les résultats sont là.

Client : Etre content de payer plus, car les résultats sont là.   

Nos convictions

  • Le modèle choisi doit à la fois refléter les priorités du client, motiver et protéger l’agence,…. et être adaptable dans le temps.
  • In existe un continuum historique, qui va de la commission au « PbV ».  Procéder par étapes semble donc raisonnable.
  • Il est logique et souhaitable d’impliquer les agences dans la réflexion.
  • Il faudra communiquer une volonté claire d’aboutir et un calendrier raisonnable mais « court ».
  • Les pièges sont nombreux et notre expérience peut être d’un grand secours.