Vers un nouveau comportement « à risque » des annonceurs ?

Depuis plus de 20 ans, les annonceurs ont eu comme objectif premier d’augmenter le retour sur investissement des actionnaires, la fameuse  « shareholder value »,  ayant à justifier la rentabilité à court terme des investissements marketing /communication, sous peine de prendre de grand risques sur leur job…

La ruée des annonceurs vers le digital

Les annonceurs se sont précipités sur le digital, qui permettait une très forte réduction du niveau frontal des dépenses engagées et des mesures « immédiates » des résultats (enfin des résultats spécifiques du digital, tels le coût/clic…. parfois bien éloignés  du résultat sur le marché…)  et ont opéré un transfert massif des médias traditionnels vers ce nouveau Graal (la presse baisse en moyenne de 8% par an depuis déjà de nombreuses années …).

En parallèle, se produisait la montée démographique des « millenials », avec des revenus inférieurs, une propension à consommer plus réduite, une infidélité beaucoup plus grande aux marques, et la montée irrésistible du e-commerce/de l’ubérisation. Résultat net : l’arrêt de la croissance du chiffre d’affaires des marques, problème que le digital, surtout sous sa dernière forme historique, celle des réseaux sociaux, ne parvenait pas à  résoudre. Les Directeurs de marketing y ont perdu leur crédibilité … et leur durée en poste à beaucoup baissé (de 4 ans à moins de 2 ans aux USA).

Objectif majeur : la réduction des coûts

Les départements achat sont alors  montés en puissance pour réduire les coûts de façon très agressive, en réduisant fortement les dépenses médias …et la rémunération des agences,  qui ne se sont pas assez battues sur ce point, enclenchant ainsi  un processus mortel d’appauvrissement en ressources stratégiques et créatives.  Beaucoup d’annonceurs  investissent dans des agences «  internes »   ou une relation directe avec la production, pour traiter les sujets à faible valeur ajoutée (travail sur les BDD, production en direct de contenus créatifs « simples », etc.). Mais la tentation est grande désormais  de s’engager à fond dans cette voie, pour des contenus créatifs majeurs, créant ainsi pour les agences une nouvelle concurrence qui les affaiblit encore un peu… et alimente  le cercle vicieux (moins de ressources, baisse des rémunérations,  coupes dans les ressources, etc.). Et pendant ce temps-là,  le CA des marques continue de stagner.

Une montée en régime du nombre de projets pour les agences parallèle à une baisse de leur valeur stratégique

L’impact du digital, surtout pour l’usage des réseaux sociaux  sur le « scope of work » des agences a été massif. Selon une étude américaine, en 1993, une grande agence à population moyenne de 50 créatifs se voyait faire face à 400 briefs par an, soit 8 par an/créatif. En 2013, on en était passé à 600,  soit 12 par créatif/an.  En 2018, avec la montée en régime de l’utilisation des réseaux sociaux, tout a explosé et on en est sans doute à 15 000/an  (avec une multitude d’exécutions de détail : textes d’emails marketing, posts sur Facebook, sur Instagram,  réplications créatives adaptées pour N micro-cibles, etc.), ce qui fait tout de même 300 briefs par an, soit plus d’un par jour, avec un contenu stratégique très réduit… et quasiment aucune supervision possible de la hiérarchie créative.

Vers une standardisation des images de marque ?

On peut s’attendre à ce que très nombreux annonceurs se disent qu’au fond, ils n’ont pas besoin d’agences renommées  (et donc perçues comme chères) pour faire ce genre de travail  et faire encore plus appel à des ressources internes accrues…. ou externes low cost.

Le danger est alors évident : celui de l’émiettement,  de la perte de cohérence  des actions, de la baisse de qualité créative des exécutions, et donc, inexorablement- du « floutage »  des images de marques dont – franchement -, on peut douter qu’il soit de nature à résoudre ce qui reste le problème N° 1 des marques : celui du retour de la croissance.