Fraude avérée, opacité des transactions, KPIs contestés. Alors pourquoi un tel succès ?

 

La progression du digital dans les dépenses media est impressionnante, et rien ne semble la ralentir: un marché mondial de 150 Milliards de $ en 2015 et de 200 Milliards dès 2018…

  • Aux USA, elles ont atteint 59,6 Milliards de $ en 2015 (+20%) soit un part de marché de 32,6%, juste derrière la Télévision (37,7%). Les prévisions les voient passer devant la Télévision dès 2017, avec 77 Milliards de $ de dépenses et une PDM de 38,4%… Pas mal pour un media né voici 15 ans tout au plus.
  • En France, avec un décalage d’environ 2 ans sur les USA, les tendances sont identiques, et selon les études France Pub /IREP, en 2015, les recettes sur Internet ont représenté 2,64 Milliards d’€, soit 25,4% des recettes totales des media (TV : 31,3%). Internet est déjà media n°2, devant l’ensemble de la presse.

Et pourtant, à la différence de la TV, qui a installé depuis très longtemps les outils de mesure nécessaires à sa monétisation, et dont, depuis la loi Sapin (avril 1994) la transparence des coûts paraît assurée, les dépenses media internet (display, search, mobile) souffrent d’un triple handicap :

  • la fraude y est patente, diverse, « créative », parfois très significative.
  • les calculs de Roi y sont bien opaques pour les achats programmatiques, en raison des nombreux intermédiaires existant sur ce marché
  • ce media court toujours après des indicateurs de performance référents, acceptés par tous, pertinents, stables, qui permettent de rassurer les annonceurs sur la question de son efficacité réelle. Le nombre de pages vues est en effet le critère le plus employé pour monétiser…. Et il est bien rustique.

La fraude prend en effet des formes variées, parfois très créatives et pourrait représenter en moyenne 10% des impressions, et parfois jusqu’à 30% selon diverses études faites aux USA dont celles de l’ANA.

  • AD-BOTS (TRAFFIC NON HUMAIN): Un programme malveillant qui exécute des tâches automatisées sur Internet pour simuler l’activité humaine. Souvent en utilisant des logiciels malveillants qui infectent les ordinateurs d’utilisateurs cliquant ainsi sur des sites à leur insu.
  • AD-STACKING : Empilement de plusieurs annonces, où seule l’annonce du dessus sera visible, mais toutes seront affichées et les impressions payées par les annonceurs.
  • PIXEL ou iFRAME STUFFING: déclencher l’ouverture d’une page web intégrant la publicité de l’annonceur dans un pixel ou dans un autre lien caché, donc absolument invisible pour l’œil humain, et cependant comptée comme vraie impression.
  • FARMS CLICK: Des groupes de personnes, souvent dans des pays du tiers monde (Ex : Madagascar), payés (très mal) pour naviguer sur des sites Web et gonfler artificiellement le trafic.
  • DOMAIN SPOOFING: un éditeur frauduleux passe une URL factice dans la demande, en « mentant » sur l’endroit où l’annonce sera effectivement exécutée.
  • AD INJECTION: Afficher une annonce sur un site Web à l’insu de l’éditeur. Ceci a un impact négatif sur l’expérience de l’utilisateur sur le site, et l’éditeur n’est pas rémunéré par les impressions vues par les visiteurs.

Les achat programmatiques : en 2015, 40% des achats de display ont été réalisés en achats programmatiques selon l’ Observatoire SRI e-pub), contre 24% en 2014. Cette approche d’achats d’espaces sur le net réalisés par des algorithmes est donc d’ores et déjà majoritaire.

Or, selon une étude réalisée par des experts media pour le compte de la WFA (Fédération Mondiale des Annonceurs), les différents intermédiaires existant entre le client et l’éditeur (Publisher),  prélèvent environ 60% des dépenses de l’annonceur : seuls 40% arrivent à l’éditeur et sont investis…. avant les fraudes éventuelles.

Ces mêmes annonceurs ne sont pas dupes de ce qui se passe dans les « trading desks » et les trois-quarts d’entre eux pensent que ces nouvelles approches sont « moins transparentes »  que ce qui se passait dans l’achat d’espace traditionnel.

Et pourtant, malgré fraudes, « pertes en ligne » et KPIs à la pertinence discutée, la part des dépenses media sur internet ne cesse de progresser. Pourquoi ?

 

  1. Tout d’abord parce que les niveaux d’investissements pour « exister » sont très inférieurs à ceux des media classiques, notamment la TV
  2. Aussi parce que les coûts de productions des contenus sont très fréquemment largement inférieurs à ceux de la TV: castings rapides, équipes légères et agiles, production et post-production « blitzkrieg », modifications dans des délais très courts, etc.
  3. Mais surtout parce que performances peuvent être incroyables….et que tous les annonceurs, rêvent à un « jackpot « tel que ceux obtenus par Danone sur Evian (agence BETC) avec la saga des bébés « nageurs », puis « rollers », puis « Baby & Me ». (Juste lancé : « Baby surfers »).

Le cas des  «bébés rollers » Evian est emblématique. L’annonceur ayant tout investi dans la production, ne disposant que de 300 K€ de budget media, volume interdisant toute approche media classique en TV, décide de tout mettre en viral. L’agence, pressée de donner un objectif d’impressions, accepte finalement, avec beaucoup d’angoisse un objectif de 2 millions de vues au bout de 18 mois. Et là, selon Michael Aidan alors DM d’Evian, que j’ai interviewé en 2014 dans le cadre d’un Think Tank marketing HEC, c’est le jackpot « On a fait l’objectif en une semaine, la semaine suivante 2 millions de vues, 4 millions la semaine d’après,etc, 100 Millions sur les 18 premiers mois …. Et finalement plus de 120 Millions. »

 

Aucune approche media classique ne permet évidemment des RoI de cette ampleur, proches de l’infini.

Mais l’inverse est vrai, et le rendement peut être quasiment nul, si l’opération est mal conçue, mal perçue, et que « la mayonnaise ne prend pas ». Et si elle ne prend pas immédiatement, il y a beaucoup de chances qu’elle ne prenne jamais.

 

En conclusion, c’est indiscutablement la combinaison d’un ticket d’entrée media faible, et la perspective d’un « jackpot RoIste », qui façonnent ce « monde d’opportunités » selon l’expression de Michel Aidan, et semblent devoir alimenter, et pour longtemps les investissement sur Internet, surtout avec la percée du mobile ( déjà 35% des dépenses  aux USA en 2015)

 

Un nouveau nuage à l’horizon cependant, la montée en puissance des adblockers (200 Millions de foyers seraient équipés dans le monde), réaction de défense des internautes face au caractère insupportablement intrusif de cette publicité sur internet pour de plus en plus d’utilisateurs : justement les plus jeunes et les plus web-addicts, ceux qui attendaient de la pub sur internet une approche « permission marketing » décrite par Seth Godin (Yahoo) dès 2000.

Nous traiterons ce problème complexe dans un autre papier, mais les dirigeants de l’IAB Monde on fait mea culpa sur ce sujet de l’intrusion et proposent depuis Octobre 2015 un code de conduite appelé LEAN (Light, Encrypted, Ad Choice Supported and Non-Invasive).

A suivre.

Lancement d’une nouvelle offre de conseil en optimisation de la collaboration annonceur/agences

LOGO SC REVIEWS FOND BLEUBernard Petit, ancien Président de VT Scan, et  Président de BEREMA Consulting et David Scalia, Directeur Associé de SC Consultants, lancent  SC REVIEWS.

SC REVIEWS met à la disposition de tous les annonceurs, grands donneurs d’ordre comme PME et nouvelles pousses, une expérience considérable du couple « annonceur/ agence », débouchant sur une large palette de services d’accompagnement conseil de haut niveau : de la définition de l’écosystème d’agences idéal à leur sélection, de la qualité des briefs aux structures et process de travail les plus efficaces, de la mise au point de modèles de rémunération dynamiques à l’évaluation des performances,  sans oublier la formation des équipes marketing.

Le champ d’optimisation est vaste et la mission claire : tout « passer en revue » pour tout optimiser.

SC REVIEWS s’appuiera sur un business model différent des pratiques historiques du marché en France : pas de rémunération provenant des agences (ni abonnement, ni « service visibilité » payant, ni success-fee), une rémunération exclusivement par l’annonceur sur honoraires. Ce modèle assure, sans aucune ambiguïté possible, transparence, impartialité, neutralité des recommandations.

De plus, parce qu’il ne compte pas sur un success-fee qui impose, pour être obtenu, un accompagnement jusqu’à la sélection finale, SC REVIEWS peut offrir à ses clients annonceurs, et tout particulièrement aux départements achats, une offre souple, parfaitement adaptée à leurs souhaits : 

  • Acquisition/location de Bases de données agences qualifiées, multicritères, optimisées, actualisées.
  • Définition de Long, Medium et Short List, Choix final : intervention uniquement sur les étapes voulues par l’annonceur.
  • Accompagnement en rédaction de brief, benchmark, négociation, rémunération, contractualisation, mesure de la performance, formation des équipes.

A l’opposé des bases de données du marché, très limitées car payantes pour y figurer, et souvent obsolètes, SC REVIEWS #DataBase est une double innovation :

  • par sa richesse (2500 agences, dont plus de 300 dans la Base Premium, une information financière robuste, un moteur de recherche multicritères (secteurs, sous-secteurs, marques, localisation, type d’agences, références, etc.)
  • mais surtout par son système exclusif de mise à jour de type intelligence artificielle qui, à la lecture de sources d’informations exogènes, actualise la SC REVIEWS #DataBase de façon autonome, une garantie de qualité pour les annonceurs et ….une charge de moins pour les agences.

SC Reviews s’appuiera également sur un directeur technique et 2 analystes.

Au plan international, SC REVIEWS s’est assuré un réseau de partenaires au UK, en Allemagne, en Espagne/Portugal et Amérique Latine, ainsi que pour les sélections media.

Bernard Petit

Après 5 ans de respect de ma clause de non-concurrence, qui m’ont permis, en complément du service jamais interrompu de grands annonceurs internationaux sur la mesure de la performance,  de m’occuper de start-ups, et de découvrir ainsi le monde fascinant, agile, mais fort complexe du digital, je suis ravi de reprendre mon métier de conseil en sélection d’agences, métier passionnant qui permet de mettre en relation talents créatifs et technologiques  et besoin des annonceurs, en optimisant tous les champs de la relation pour qu’elle soit pour le meilleur … et pas pour le pire.

Avec David Scalia, notre passé annonceur commun mais aussi notre complémentarité générationnelle et d’expérience nous permettent de promettre une compréhension pleine et entière des souhaits, besoins et contraintes de tous les annonceurs,

Bernard PetitCo-fondateur de SC Reviews
David Scalia

Face aux grands enjeux du marketing aujourd’hui : des budgets restreints et sous contrainte grandissante de ROI, le multicanal comme une nécessité, le besoin d’agilité, les nouvelles technologies comme potentiel d’accélération des initiatives et de ciblage précis avec le manque de transparence et de KPIs prouvés et stables qui les accompagne, le management de la complexité, le management  du temps réel, je suis heureux de pouvoir m’appuyer sur la triple expérience unique de Bernard Petit pour offrir à nos clients un conseil  de très haut niveau pour atteindre l’excellence dans tous les champs de la collaboration annonceur/agence, dans un système de valeur dénué de toute ambiguïté, identique à celui qui a fait le succès et la réputation de SC Consultants.

David ScaliaCo-fondateur de SC Reviews

 

Les TOP 6 groupes de communication: Bilan sur 15 ans

WPP, Omnicom, Publicis Groupe, Interpublic, Havas, Dentsu/Aegis  ont publié dernièrement leurs résultats annuels 2015.

En 2015, ces 6 mastodontes pèsent ensemble 61 Milliards de dollars de marge brute (« Revenue »), emploient 450 000 personnes dans le monde, et représentent une capitalisation boursière cumulée de  93 Milliards de Dollars.

Ces chiffres doivent être évalués à l’aune d’un marché  mondial de la publicité estimé en 2015 à  510 Milliards de $.

La publication des résultats 2015 de ces TOP 6 Groupes de communication permet de faire un point de tendance sur 15 ans, après, certes, les quelques chocs et bouleversements qui ont affectés ces marchés  sur la période :

  • L’explosion de la première bulle internet, dite des « dotcoms»
  • la méga crise financière de 2009 (celle des subprimes, dite aussi Lehman Brothers)
  • la chute de l’Euro face au Dollar en 2015,

mais surtout l’impressionnante consolidation que ce marché a connu depuis 2000, la frénésie d’acquisitions de ces grands groupes, de façon quasi ininterrompue.

La solidité de ces groupes repose évidemment sur leur implantation géographique mondiale, (de l’ordre de 100 pays),  sur leur couverture de tous les segments de marché (publicité, digital, CRM, Media, RP, design,  santé, voire études)  et sur leur force de frappe en acquisitions.

Et les résultats sont impressionnants :

holding companies

Sur 15 ans, le leader mondial, WPP (Sir Martin Sorrel) a réalisé un taux de croissance annuel composé de 10,0%, le second, Omnicom (John Wren) de 6,2% et le troisième, Publicis (Maurice Levy)  mène la danse avec un époustouflant 13,35%.

Seuls Interpublic (Michael Roth) avec seulement 0,4%, et Havas (Yannick Bolloré) avec 2,6%   font relativement piètre figure. Tous 2 ont connu sur la période une grave crise financière et/ou de management, et commencent seulement à relever  la tête.

Quand à Aegis, le groupe de media d’origine anglaise (Carat, Vizeum), sa fusion avec le japonais Dentsu en 2012 en fait désormais un acteur global, même si son profil  est différent des autres.

Ce qui frappe aussi sur 15 ans,  c’est le bouleversement du classement :

  • Interpublic, n°1 en 2000, n’est plus que 4éme en 2015,  désormais deux fois plus petit que les deux leaders.
  • WPP, troisième en 2000 est devenu leader mondial, dépassant Interpublic dès 2003 et Omnicom dès 2008.
  • Publicis, quatrième en 2000 et alors 4 fois plus petit que le leader, est désormais un solide troisième, installé dans la cour des grands. De taille identique à son concurrent français Havas en 2000, il pèse aujourd’hui  4,4 fois plus.

La cause majeure de ces croissances spectaculaires est bien sûr le flot ininterrompu d’acquisitions réalisées.

  • WPP, en acquérant successivement, avec le plein soutien de la City, les réseaux d’agences de publicité mondiaux JWT, Ogilvy, Y&R, Bates, Grey, et les réseaux d’agences media qui les accompagnaient (Mindshare, MEC, MediaCom), s’est rapidement imposé  en leader mondial.
  • Publicis, en acquérant successivement les réseaux d’agences de publicité mondiaux Leo Burnett, Saatchi&Saatchi, DMBB, puis les réseaux d’agences digitales Digitas/Modem, Razorfish, LbI, dernièrement Sapient, pour un total de 6,1Milliards de $….a démontré une vision stratégique forte.
  • Omnicom est resté plus prudent, préférant à travers sa filiale DAS, prendre des participations de taille limitée mais nombreuses, et passer des partenariats avec des entreprises technologiques, à l’exception notable du réseau publicitaire TBWA, ajouté dès 1993 à ses réseaux historiques BBDO et DDB.
  • Interpublic, après la douloureuse digestion de FCB, empêtré dans ces soucis juridiques avec la SEC, le gendarme de la bourse aux USA, et une situation financière difficile, a du se restreindre. Il avait heureusement acquis auparavant quelques pépites, telles l’agence digitale R/GA.  Ses 2 réseaux historiques, McCann et Lowe,  connaissent des fortunes diverses. McCann semble stabilisée mais on peut cependant noter les nombreux changements d’identité du second : Lintas, Amirati Puris Lintas, Lowe Lintas, Lowe, Mullen Lowe….

Perspectives

 Les 2 derniers réseaux d’agences digitales indépendants (AKQA, acquis par WPP et FullSix, acquis par Havas) étant désormais absorbés, l’intégration de toutes ces acquisitions au service de leurs clients, et les gains de productivité y afférant, représentent désormais le challenge N°1 de ces holdings.

Pour WPP, la création d’agences sur mesure pour ses grands clients internationaux,  en allant « pêcher » des ressources ad hoc dans toutes les enseignes (Blue Hive pour Ford, Red Fuse pour Colgate) constitue une voie originale.

Pour Publicis, la réorganisation majeure annoncée en débit d’année  en regroupant toutes les agences en 4  pôles seulement, avec des personnes leaders clairement identifiés, ou encore la fusion de toutes les enseignes (publicitaires, media, digitales, santé) dans un cinquantaine de petits pays sous une entité unique Publicis One, constitue un chemin…….qu’il reste à concrétiser sur  le terrain.

Pour toutes, l’intégration des cultures publicitaires et digitale/data au sein des mêmes entités,   (les Mad Men  contre les Math Men) constitue un vrai challenge.

« Re-bundling » après 25 ans de « Unbundling » ?

Le Groupe Publicis vient d’annoncer la fusion des agences Leo Burnett et Publicis Dialog. Quelques semaines auparavant, Publicis Dialog avait absorbé les hubs régionaux de feu Publicis Activ, l’ancien réseau régional français du Groupe.

Même si quelques budgets devront sortir pour conflit (Fiat vs. Renault distribution), la nouvelle entité pèsera 200 personnes.

Ce changement s’inscrit au sein du considérable mouvement de simplification des structures en cours dans ce groupe, puisqu’en parallèle il est annoncé que, dans 50 « petit pays », toutes les agences présentes sous les enseignes Publicis, Saatchi, Leo  Burnett, Publicis Media (Starcom, Zenith, Mediavest, Spark), Publicis Sapient (Sapient Nitro, Digitas LBI, Razorfish et Sapient Consulting) , Publicis  Health (Digitas Health, Publicis Life Brands et Saatchi & Saatchi Wellness).seront fusionnées en une seule entité baptisée Publicis One.

Au même moment, mariage entre 2 dynamiques acteurs indépendants, Hérézie  (Publicité) et 5ème gauche (Digital), déménagement de JWT Paris dans les locaux de  Y&R , son « cousin » de WPP, nomination de Pierre Conte comme country Manager de  la nouvelle structure WPP France.

Sans oublier que quelques mois plus tôt, chez Omnicom cette fois, CLM BBDO (Publicité) et Proximity BBDO (CRM, Digital) se sont rapprochées (sans fusionner )sous le label BBDO Paris,  concept identique à celui d’Ogilvy Paris (Ogilvy & Mather + Ogilvy One + neo@Ogilvy)

Bref le balancier semble bien revenir vers le re-bundling, après des années de mouvement vers des entités spécifiques  séparées (unbundling).

Ce mouvement opposé avait commencé à la fin des années 80 :  chez Grey, entité que je connais bien pour l’avoir dirigée de1988 à 1999, les media se sont détachés de Grey Paris pour créer MediaCommunication devenue Mediacom en parallèle de Grey Direct, Grey Promotions,  Grey Santé, puis Grey interactif sous la houlette de Marco Tinelli, futur créateur de  FullSix…. Enseigne qui vient d’être absorbée par Havas en septembre 2015.

Pendant près de 25 ans, prolifération d’entités spécialisées d’abord en Direct/CRM, puis en digital proprement dit, et accélération de cette tendance avec les phénomènes smartphone et réseaux sociaux.

Ceci, il faut le dire, a bien compliqué la vie des annonceurs, passant du management d’une agence de publicité généraliste, souvent capable de prendre en charge quasiment l’ensemble de la prestation communication : conseil stratégique, publicité, mais aussi media, études, packaging, production, etc. à une situation où il n’était pas rare pour un annonceur d’avoir à gérer plus de 10 agences, avec la multiplication des briefs, des rémunérations, du temps passé à expliquer, acculturer, coordonner qui en découlait, et en corollaire le risque inévitable sur la cohérence de marque.

Après l’explosion depuis 2004 des agences « digitales »,  terme générique qui regroupe en fait 15 métiers bien différents, (ce qui conduit à recenser en France environ 50 agences digitales significatives, dont certaines très spécialisées), le concept d’agence hybride (publicité + digital)  est apparu comme une  nécessité et s’est mis en place chez Havas avec l’agence H (devenue les Gaulois), chez Publicis avec Marcel (fusion avec Publicis Net), ou Saatchi & Saatchi+Duke, et pour les anglo-saxonnes par le regroupement de JWT avec RMG , ou de FCB avec Draft., ou encore de DDB  Paris absorbant Tribal DDB, sa marque digitale.

A noter que les nouvelles agences indépendantes à succès de ces dernières années (FredFarid, Buzzman, RosaPark, etc) sont toutes de nature hybride, se considérant toutes comme des agences de l’ère digitale.

Cette tendance au « re-bundling » devrait se poursuivre, à la fois au plan global comme en France, sous l’effet des acquisitions d’agences digitales par les grands généralistes, de la pression sur les marges des agences spécialisées, ….de l’impérieux besoin des grandes holdings de communication de maintenir les marges par la productivité, et du souhait émergeant chez les annonceurs de se simplifier la vie  et de renforcer la cohérence de marque en ayant moins d’agences.

A terme, ne resteraient que des « pure-players » très spécialisés, apparaissant par vagues avec  les nouveautés technologiques ( ex réalité virtuelle) , les agences digitales plus généralistes ayant muté … ou ayant été absorbées.

AI-CD β le premier robot directeur de création ?

Le 29 mars 2016, McCann Japon a annoncé  qu’il allait disposer d’un robot directeur de création  (AI-CD β) « To give creative direction to our account people for commercials », s’appuyant sur l’analyse statistique des spots ayant obtenu des récompenses au Japon.

 Indépendamment de la proximité de cette annonce avec le 1er avril….. ceci me rappelle une rumeur qui tourne sur le marché depuis des mois  : celle d’un grand annonceur qui, soucieux de ne plus s’appuyer sur des agences pour développer ses créations souhaiterait le faire  à terme en faisant appel au grand public (crowdsourcing) et,  face au considérable problème de tri des centaines de propositions qu’il recevrait, travaillerait avec une société d’étude disposant de millier de scores d’impact sur des films testés pour mettre au point une grille de tri automatique afin d’éliminer rapidement toutes les propositions les plus faibles.

Cette idée n’est pas neuve. Déjà, dans les années 80, P&G disposait d’une base de données mondiale de tous les spots qu’il avait testés et en avait tiré une check-list, à la disposition de ses Brand Men :

  • combien de fois le nom de la marque est-il entendu dans le spot ?
  • est-il cité dans les 10 premières secondes ?
  • etc…

Evidemment, un robot peut appliquer ce genre de principes statistiques avec plus de rigueur que n’importe quel assistant chef de produit. Et sans jamais se lasser.

Sérieusement, au moment où le digital, au contraire de l’ancienne définition de la « déclinaison » de  l’idée créative partout de la même manière dans les media traditionnels, pousse la création à la « désintégration » c’est-à-dire à rechercher la pertinence extrême de l’exécution, fondée sur l’expérience intime de chaque media, (on ne crée pas  du tout le même post sur Facebook, Twitter, Instagram, Snapchat etc.,) toutes ces BDD de « proven successful cases » me paraissaient bien sujettes à caution.

Comment une BDD/un robot pourrait-il un jour percevoir dans un script le fantastique potentiel d’impact et de sympathie de cette merveilleuse phrase : « Blouge, c’est bien blouge », dans la dernière campagne Volkswagen sur l’embarras du choix ?  Jamais, puisque par définition c’est de la création au plein sens du terme, c’est à dire quelque chose qui n’avait jamais existé auparavant. CQFD.

Pour finir sur une note de saison, cette citation du blog de adContrarian sur le DC Robot, blog dont par ailleurs je vous recommande chaudement la lecture :

Nothing new. I’ve known dozens of artificially intelligent creative directors.