Enfin un plaidoyer pour la transparence du Big Data

La Fédération mondiale des annonceurs (la plupart des grands annonceurs internationaux, soit environ 90% des dépenses publicitaires mondiales), vient de publier un manifeste pour la transparence dans  le « Big Data » .

C’est un événement majeur dans la moralisation en marche de la publicité en ligne, dans la perspective de la mise en place du RGPD et de la prochaine directive européenne e-privacy et -aussi – après le scandale Facebook sur le vol de millions de données personnelles à des fins de manipulation politique.

L’idée : La WFA reconnaît que, pour les marques, il est vital « de faire ce qu’il faut  » en ce qui concerne les données personnelles recueillies.

Le mea culpa :

  • La façon dont les données ont été collectées et utilisées par certains opérateurs a largement contribué à réduire la confiance dans la publicité en ligne, alors que la data devenait de plus en plus importante dans la création, le ciblage et la délivrance des messages.
  • La WFA reconnait que les gens ont un droit fondamental à ce que les informations les concernant demeurent privées s’ils le souhaitent, et que les annonceurs ont pour  devoir de « re-calibrer » la façon dont eux, leurs agences et les GAFA exploitent les données recueillies.
  • Il y a un avenir durable pour la publicité digitale seulement s’il est construit sur le respect des données privées, si les consommateurs disposent d’ une réelle transparence sur celles-ci pour les aider à décider si, où, quand, comment ils partagent ces données.

Les engagements

  1. Politiques/process  : ils devront être éthiques, les données sourcées de façon transparente, sécurisée, garantie, auditable.
  2. Minimisation des collectes ( seulement ce qui est nécessaire pour une expérience publicitaire de qualité)
  3. Contrôle exercé par les consommateurs sur leur propres données, et choix absolu  de ce qui est partagé  et utilisé
  4. Management actif de la supply chain avec parfait respect des principes d’  « accountability » et de transparence pour savoir à tout moment ce qui a été collecté et utilisé principes qui s’appliquent aux marques et à tous leurs sous-traitants dans ces opérations.

Le plaidoyer  

  • La WFA fait un appel solennel à toute l’industrie de la publicité digitale pour un changement fondamental des pratiques pour créer un écosystème construit sur la confiance, le contrôle et le respect des données personnelles.
  • Elle va créer une plateforme d’échange entre toutes les parties-prenantes pour déboucher sur les « best practices » dans un esprit « people first » et non plus  « data first »
  • La WFA se fera l’avocat des pratiques responsables, challengera et révèlera les pratiques existantes, se fera le champion de l’innovation et d’un cadre règlementaire dont la priorité sera la protection des données personnelles.
  • Elle est persuadée qu’un futur où les consommateurs disposent d’une transparence totale, du choix et du contrôle de leurs données, créera plus de confiance dans la publicité digitale, des relations marques/consommateurs plus durables et- finalement-  un meilleur marketing.

 

SC REVIEWS s’est souvent exprimé ici sur les dérives concernant la publicité digitale, telles la fraude, le harcèlement insupportable du consommateur et l’effrayant (et stupide) court-termisme de ces pratiques pour les marques.

Nous considérons que ceci est un virage majeur . Le début du commencement du retour de la sagesse ? Acceptons-en l’augure.

Vers un nouveau comportement « à risque » des annonceurs ?

Depuis plus de 20 ans, les annonceurs ont eu comme objectif premier d’augmenter le retour sur investissement des actionnaires, la fameuse  « shareholder value »,  ayant à justifier la rentabilité à court terme des investissements marketing /communication, sous peine de prendre de grand risques sur leur job…

La ruée des annonceurs vers le digital

Les annonceurs se sont précipités sur le digital, qui permettait une très forte réduction du niveau frontal des dépenses engagées et des mesures « immédiates » des résultats (enfin des résultats spécifiques du digital, tels le coût/clic…. parfois bien éloignés  du résultat sur le marché…)  et ont opéré un transfert massif des médias traditionnels vers ce nouveau Graal (la presse baisse en moyenne de 8% par an depuis déjà de nombreuses années …).

En parallèle, se produisait la montée démographique des « millenials », avec des revenus inférieurs, une propension à consommer plus réduite, une infidélité beaucoup plus grande aux marques, et la montée irrésistible du e-commerce/de l’ubérisation. Résultat net : l’arrêt de la croissance du chiffre d’affaires des marques, problème que le digital, surtout sous sa dernière forme historique, celle des réseaux sociaux, ne parvenait pas à  résoudre. Les Directeurs de marketing y ont perdu leur crédibilité … et leur durée en poste à beaucoup baissé (de 4 ans à moins de 2 ans aux USA).

Objectif majeur : la réduction des coûts

Les départements achat sont alors  montés en puissance pour réduire les coûts de façon très agressive, en réduisant fortement les dépenses médias …et la rémunération des agences,  qui ne se sont pas assez battues sur ce point, enclenchant ainsi  un processus mortel d’appauvrissement en ressources stratégiques et créatives.  Beaucoup d’annonceurs  investissent dans des agences «  internes »   ou une relation directe avec la production, pour traiter les sujets à faible valeur ajoutée (travail sur les BDD, production en direct de contenus créatifs « simples », etc.). Mais la tentation est grande désormais  de s’engager à fond dans cette voie, pour des contenus créatifs majeurs, créant ainsi pour les agences une nouvelle concurrence qui les affaiblit encore un peu… et alimente  le cercle vicieux (moins de ressources, baisse des rémunérations,  coupes dans les ressources, etc.). Et pendant ce temps-là,  le CA des marques continue de stagner.

Une montée en régime du nombre de projets pour les agences parallèle à une baisse de leur valeur stratégique

L’impact du digital, surtout pour l’usage des réseaux sociaux  sur le « scope of work » des agences a été massif. Selon une étude américaine, en 1993, une grande agence à population moyenne de 50 créatifs se voyait faire face à 400 briefs par an, soit 8 par an/créatif. En 2013, on en était passé à 600,  soit 12 par créatif/an.  En 2018, avec la montée en régime de l’utilisation des réseaux sociaux, tout a explosé et on en est sans doute à 15 000/an  (avec une multitude d’exécutions de détail : textes d’emails marketing, posts sur Facebook, sur Instagram,  réplications créatives adaptées pour N micro-cibles, etc.), ce qui fait tout de même 300 briefs par an, soit plus d’un par jour, avec un contenu stratégique très réduit… et quasiment aucune supervision possible de la hiérarchie créative.

Vers une standardisation des images de marque ?

On peut s’attendre à ce que très nombreux annonceurs se disent qu’au fond, ils n’ont pas besoin d’agences renommées  (et donc perçues comme chères) pour faire ce genre de travail  et faire encore plus appel à des ressources internes accrues…. ou externes low cost.

Le danger est alors évident : celui de l’émiettement,  de la perte de cohérence  des actions, de la baisse de qualité créative des exécutions, et donc, inexorablement- du « floutage »  des images de marques dont – franchement -, on peut douter qu’il soit de nature à résoudre ce qui reste le problème N° 1 des marques : celui du retour de la croissance.

 

Agences de publicité : Evoluer considérablement… ou disparaître ?

Depuis quelques mois, de nombreuses faits, tous convergents, conduisent à se poser la question du modèle même des agences de publicité… concept qui existe tout de même depuis la seconde moitié du XIXe siècle. Les « Madmen » en tout cas, ont du souci à se faire, attaqués de toute part, et indéniablement en difficulté pour remettre en cause leur modèle et… évoluer.

Pour mémoire : quelques indicateurs

  • L’étude de l’AACC (Association des agences conseil en communication)1 montre que la profitabilité des agences de communication en France s’est effondrée passant de 8% en 2007 à 3% en 2015 (1)
  • WPP, le n°1 mondial de la publicité (Y&R, JWT, Ogilvy, Grey, etc…) a vu son cours de bourse s’effondrer de 37% en un peu plus d’un an (2)
  • Même si la chute est moins dramatique pour les autres 4 grands de ce marché (Publicis, Omnicom, Interpublic, Dentsu/Aegis), la moyenne du « Club des 5 » est à -13%. ce qui correspond, en termes de capitalisation boursière, à presque 15 milliards de dollars partis en fumée.
  • Conséquence inéluctable, la consolidation des marques au sein de ces holdings est en marche et devrait s’accélérer brutalement. Publicis a décidé voici 18 mois de fusionner toutes ses marques (Publicis, Leo Burnett, Saatchi et Saatchi) en dehors des 20 principaux marchés, pour créer Publicis One. WPP vient d’annoncer une « escalade » de son programme de consolidation interne :SuperUnion regroupe 5 marques d’agences de design, les agences media Maxus et MEC deviennent Wavemaker, le réseau d’agences digitales Possible rejoint Wunderman…

Des facteurs responsables de cette énorme pression multiples mais convergents

De très grands annonceurs Unilever, Procter & Gamble, ont annoncé des coupures massives de leurs investissements publicitaires, souvent sous la pression des “fonds vautours”  (Unilever), mais aussi lassés de la fraude massive et de l’incertitude des véritables résultats  des campagnes digitales, appelant avec force à plus de transparence (P&G)…

De très nombreux annonceurs voient leurs marchés “disruptés” par les nouvelles technologies, (Uberisation) et réduisent massivement leurs dépenses publicitaires traditionnelles.

Les cabinets de consultants attaquent les agences sur leur double territoire d’expertise : l’achat média et la création. Accenture Interactive a racheté dix agences à travers le monde, dont The Monkeys, la Londonienne Karmamara, et Rothco. Ayant accès à la C-suite (alors que les agences n’ont souvent accès qu’au seul Directeur de marketing), riches et ambitieuses, fortes d’une rentabilité qui n’a rien à voir avec celles des agences, elles ont évidemment dangereuses, même si la preuve que  ces « implants » culturels vont y réussir reste à faire ; Matthieu Morgenzstern, l’ex brillant CEO de Digitas, après 6 mois à la tête d’Accenture digital Europe, vient de partir… pour prendre la tête de WPP France.

C’est indéniablement le tsunami digital qui a ouvert la voie à l’« ubérisation  » du modèle des agences. « Alors qu’il y a encore cinq ans, la totalité de l’achat média publicitaire était externalisée et confiée aux agences, on peut estimer que, d’ores et déjà20 à 30 % de cet achat sont gérés en direct par les annonceurs : Jean-Luc Chetrit, directeur général de l’Union des annonceurs (UDA).

Ce qui rend la situation complexe, voire « schizophrénique » c’est cette bataille contre les GAFAM, adversaires mais aussi partenaires indispensables des agences. Google et Facebook, sont les « dealers » incontournables des datas… tout en étant des concurrents ultra-dominants dans l’univers de la publicité digitale, (75 % des investissements, mais 95 % sur le seul marché des smartphones désormais le segment leader).

Deux « vigies » externes très pessimistes sur l’avenir des agences

  • Rishad Tobbacowala, Chief Growth Officer de Publicis Groupe, l’un des prévisionnistes les plus reconnus de Madison Avenue, considère que la capacité de la publicité a réellement toucher le consommateur va se réduire  de « 20% à 30% » dans les 5 ans à venir, avant tout parce que le harcèlement et la saturation qu’elle produit sur le consommateur aujourd’hui, surtout sur mobile, ce « manque de respect » va les conduire à se réfugier dans des univers «protégés » que ce soit en propre (Netflix), par les adblockers ou par le législateur (future directive européenne e-privacy…).
  • Le cabinet Forrester prévoit la disparition à moyen terme de la moitié des agences actuelles et la constitution d’un « cimetière d’agences, jonché des plus vieux noms du secteur « !!!

Qui portera la créativité,  clé majeure pour se démarquer ?

Et pourtant, la créativité est clé, et le sera de plus en plus dans un univers en accélération/globalisation continue, où se démarquer reste essentiel. Et la créativité, qu’on le veuille ou non, c’est l’apanage des agences. Comme Laurent Habib, président de l’AACC, je crois qu’en privilégiant les aspects technologiques de la transformation digitale, les entreprises prennent des décisions et initient des solutions très proches les unes des autres, au prix d’une perte de singularité et d’identité de leurs marques. (3)

Seule la créativité permettra de sortir de cette ornière. Selon Laurent Habib, « Nous (agences)  devons réussir notre mutation vers le conseil stratégique, pour devenir les interlocuteurs des dirigeants sur leurs actifs immatériels : la marque, le savoir-faire et le capital humain.  Les agences disposent là d’une formidable opportunité. » 

Les dinosaures, c’est vrai, ont du souci à se faire. 

Matt Pritchard (Chief Brand Officer-P&G vient de recommander à ses agences d’avoir à terme 75 % de créatifs dans leurs rangs, appel de facto a une extrême consolidation de leurs  structures « strip away anything that doesn’t add to creative output ». (4)

La remise en cause doit être profonde, mais quand je vois la création de très nombreuses agences indépendantes, agiles, efficaces et compétitives, apportant aux annonceurs un judicieux mélange de séniorité  (compréhension du consommateur, connaissance de la marque) et de jeunesse (compréhension instinctive de ce nouveau monde digital en perpétuel mouvement), je ne peux finalement qu’être optimiste sur ce métier d’agence.

Bernard Petit  

  1. http://www.aacc.fr/
  2. https://investir.lesechos.fr/actions/actualites/wpp-chute-en-bourse-faute-de-perspective-de-reprise-en-2018-1745913.php
  3. http://obs-commedia.com/actu/la-technologie-au-service-de-la-communication-1er-mars-les-temps-forts-de-la-conference/
  4. https://www.campaignlive.co.uk/article/marc-pritchard-id-creatives-account-three-quarters-agencies-resources/1458790

Compétence consulting et holdings d’agences.

 

« Accenture et les consulting firms vont tout bouffer ». « Les holdings d’agences sont finies ».

On entend de plus en plus ces prévisions -un peu simplistes- dans les milieux de la publicité, où les Cassandre ont toujours été nombreux..

Est-ce si sûr?. L’intégration de ressources créatives de pointe (Ex Karmarama) au sein de l’univers des consultants sera-t-il un succès durable?  Faire travailler ensemble de façon harmonieuse et sans frustration les « mad men » et les « math men » est-il si facile? La différence majeur de niveau de rémunération entre ces deux univers n’est-il pas,  – à terme-,  une pomme de discorde….  Les agences n’ont-elles pas la capacité de rebondir à travers des injections de consultants ou des partenariats  stratégiques avec des cabinets de consulting.

C’était le grand sujet  de l’Adforum Summit de début Octobre à Paris , où nous avons notamment visité Accenture Digital, BETC, Publicis , FredFarid, You&MrJones et…. Vivendi.

L’article ci-dessous, traduit de l’anglais fait un point fort intéressant sur ce sujet majeur.

Comment quatre holdings d’agences augmentent leurs compétences « consulting »

par Alison Weissbrot // Mercredi 25 octobre 2017 – 7h00 (AdExchanger)

Parmi les multiples pressions auxquelles sont confrontées les grandes holding publicitaires (Publicis, WPP, Omnicom, Interpublic, Dentsu/Aegis, Havas) la concurrence accrue des sociétés de conseil en gestion et en informatique telles que Accenture, Deloitte, IBM et PricewaterhouseCoopers n’est peut-être pas la plus dangereuse aujourd’hui, mais demain pourrait être une autre histoire….

Ces holdings ont tendance à travailler « bottom-up », en mettant l’accent sur leurs initiatives marketing/communication comme les stratégies créatives ou media et l’exécution des campagnes. Mais les sociétés de consulting travaillent « top-down », offrant des services autour de la transformation totale de l’entreprise, ce qui touche inévitablement les stratégies marketing et publicité.

Pour aider leurs clients à gérer les disruptions technologiques (« Ubérisation »), les cabinets de consulting ont acquis de nombreuses agences de communication digitales et de design pour offrir des services de marketing, tandis que les holdings publicitaires se réorganisent pour répondre aux besoins des clients au-delà du marketing et de la communication.

Accenture a été le cabinet de conseil le plus dynamique dans sa quête de services marketing. Son agence numérique, Accenture Interactive, est une fusion de plus de 17 acquisitions d’agences qui ont généré des revenus de 6 milliards de dollars l’an dernier. (Karmarama, Fuse, dernièrement Altima)

PricewaterhouseCoopers n’est pas en reste : son business de 3 milliards de dollars a été construit sur sept acquisitions d’agences. Les agences numériques de Deloitte et d’IBM, respectivement Deloitte Digital et IBM iX, ont réalisé chacune plus d’un milliard de dollars de chiffre d’affaires en 2016.

Mais les groupes d’agences ne sont pas inactifs. Beaucoup ont fait leurs propres incursions sur le territoire de la « business transformation « qui est le territoire d’origine des sociétés de conseil. Voici comment quatre holdings, explicites sur leurs besoins de transformation, les mettent en œuvre.

Publicis Groupe

Lors de l’acquisition de Sapient en 2014, Publicis Groupe a fait un pari de 3,7 milliards de dollars sur la « business transformation » en tant qu’offre de services. Lors de la présentation des  résultats financiers du deuxième trimestre en juillet dernier, le nouveau PDG Arthur Sadoun, successeur de Maurice Levey, a déclaré son ambition de faire de Publicis « le leader du marketing et de la transformation du business ».

En mettant en exergue le rôle de Sapient, Publicis s’appuie sur des signes de succès. Publicis.Sapient, le « hub conseil » du groupe a remporté un grand projet pour McDonald’s en août, dans lequel il créera des technologies sur site, telles que les systèmes de commande sur mobile.

« Nous connectons la stratégie et la technologie à quelque chose qu’un consommateur va réellement expérimenter », a déclaré Nigel Vaz, PDG de Publicis.Sapient EMEA et APAC. « Il y a une énorme opportunité devant nous de passer de la construction d’une marque à la conception d’une expérience de marque et à la transformation des systèmes de l’entreprise pour la soutenir. »

Pour saisir cette opportunité, Publicis Groupe a consacré ses 3 dernières années à restructurer l’ensemble de son activité (14 milliards de dollars de revenu), afin de casser  les silos existants entre ses agences et de les intégrer à l’offre de conseil de Sapient. Il est à parier que ,s’il peut aider ses clients à lancer de nouveaux services numériques comme les systèmes de commande de kiosques mobiles et numériques qu’il crée pour McDonald’s, il peut alors commercialiser ces services par le biais de ses agences créatives et média.

« Beaucoup de clients pensent à nous en tant que partenaire en communication, mais leur défi majeur est de stimuler leur croissance », a déclaré Vaz. « Si vous voulez stimuler la croissance, vous devez faire beaucoup plus que d’être efficace dans les communications. »

Mais Publicis a encore d’importantes lacunes en termes de compétences pour faire de cette vision une réalité.

McDonald’s, par exemple, a obligé Publicis à s’allier avec le cabinet de conseil informatique Capgemini, qui dirigera l’intégration des systèmes et la gestion des changements chez le distributeur, une indication que les compétences de Publicis dans ce domaine ne sont pas suffisamment développées ou reconnues. (Cette opération sera un test décisif pour savoir si le partenariat peut être une option durable pour les agences et les consultants, car Capgemini a parlé de son propre souhait de faire son entrée sur le conseil en marketing …).

Publicis doit aussi faire face à une certaine confusion interne et externe concernant son offre de transformation commerciale. Pour ses employés, les trois dernières années ont été marquées par d’incessantes restructurations, changements de structure managériale et  fusions. ‘C’est lourd à gérer’ a reconnu Richard Hartell, responsable de la transformation des activités de Publicis Media.

« Une grande partie de nos talents ont grandi dans le monde de la publicité ou des médias, et ils aiment ça», a-t-il déclaré. « Vous devez les aider à se sentir concernés et motivés par ce à quoi leur avenir semble ressembler. »

 

WPP

La recherche en compétences consulting de WPP a été moins tumultueuse que celle de Publicis Groupe, car la holding a construit des entités de conseil à l’intérieur de  certaines de ses agences historiques.

Cette année, WPP a placé sa filiale d’e-commerce Salmon and Marketplace Ignition sous la direction de Wunderman pour lancer Wunderman Commerce, une société de conseil en commerce électronique. Le groupe, staffé principalement en consultants de Salmon, aide les clients à « établir une stratégie, à réfléchir à la logistique, à intégrer les systèmes et à commercialiser de nouveaux business d’e-commerce », a déclaré Mark Read, PDG de Wunderman.

« Nous aidons nos clients à définir leurs stratégies de commerce électronique, puis nous construisons cette offre d’un point de vue créatif, technologique et organisationnel, de sorte qu’ils se retrouvent avec une capacité opérationnelle », a-t-il déclaré.

Wunderman prévoit de cultiver des compétences de conseil similaires auprès du reste de ses employés grâce à un grand plan de formation l’année prochaine, a déclaré Read.

« Il y a une forte demande de nos clients pour plus de conseil », a-t-il déclaré. « Nous formons de nouveaux chefs de file capables d’avoir une conversation sur le business, le marketing, les ventes et l’application des technologies ».

WPP a développé des unités de conseil similaires chez AKQA, VML, Ogilvy et Mirum pour aider les clients confrontés à des disruptions technologiques. Il a également lancé un groupe de consulting appelé Gain Theory en 2012, qui aide les spécialistes du marketing à trouver des efficacités organisationnelles.

Et au niveau holding, WPP consolide les agences pour qu’elles agissent avec plus d’agilité autour de son pilier central mPlatform (qui, jusqu’à présent, a été déployé dans les agences media de GroupM). Son CEO, Sir Martin Sorrell, a déclaré que, pour que WPP réussisse dans ce contexte de besoins changeants et de nouveaux concurrents, il devrait fonctionner comme une seule entreprise selon un modèle où les clients peuvent sélectionner les talents qu’ils souhaitent dans toutes les disciplines.

« Nous essayons de nous assurer que nos meilleurs talents sont disponibles pour nos clients, non pas par marque, mais au niveau de WPP dans son ensemble », a-t-il déclaré. « Les clients regardent WPP et disent de plus en plus : » Je peux y accéder à travers un point d’entrée, mais je veux avoir accès à tout.  »

Il y a, bien sûr, des barrières culturelles à faire de cela une réalité. « Nous nous levons le matin pour la société dans laquelle nous travaillons au sein de la structure, pas de la marque », a déclaré M. Sorrell. « Cela doit changer. La seule question qui me vient à l’esprit est la vitesse à laquelle nous arrivons à ce modèle d’entreprise unique.  »

(Note de B Petit : WPP clame avoir aujourd’hui créé pour ses clients 55 « Team Agencies », en puisant selon les besoins de ses clients dans ses marques pour créer une agence dédiée, sur mesure…

Omnicom:

Omnicom a confié à l’ancien PDG de DigitasLBi, Luke Taylor, la direction d’Omnicom Precision Marketing Group. Le groupe se compose d’agences de CRM et d’agences numériques à travers Omnicom qui se concentreront sur la transformation de l’entreprise et l’intégration des systèmes pour les clients.

Lors de la présentation des résultats du troisième trimestre 2017, le CEO John Wren a qualifié Taylor de « l’un des meilleurs et des plus brillants de notre secteur en matière de stratégies CRM et de transformation des activités numériques ».

Omnicom a refusé de détailler les services que Precision Marketing offrira à ses clients. Au niveau holding, Omnicom continue à adopter une « structure de matrice et de pratique » qui lui a permis de mettre en place des agences centrées sur le client pour des comptes phares comme AT & T,   P& G et McDonald’s.

« Nous ajoutons de la profondeur grâce à la compréhension du consommateur, et de l’ampleur en permettant à nos agences de gagner et de se développer en propres, comme elles l’ont toujours fait, mais aussi de fournir de l’ expérience consommateur connectée avec d’autres disciplines d’Omnicom », a déclaré Peter Sherman.

Interpublic (IPG)

Chez IPG, les agences numériques comme R/GA et Huge sont devenues des plaques tournantes pour la transformation des entreprises.

R/GA a lancé son cabinet de conseil en 2012 en tant qu’extension de son agence digitale. L’agence avait déjà développé des produits et services numériques pour des clients comme Nike, mais avait besoin d’un branche consulting pour apporter un niveau stratégique plus profond à son travail, a déclaré Barry Wacksman, directeur de la stratégie.

« Lorsque nous avons commencé ce travail de consultant, la tendance que nous avons constatée était que la plupart de nos clients sont dans des business « matures » », a-t-il déclaré. « Nous avons vu l’émergence de jeunes entreprises innovantes concurrentes et nous avons considéré que beaucoup des défis majeurs rencontrés par nos clients dépassaient la  communication. »

Aujourd’hui, le consulting est l’une des entités à plus forte croissance de R / GA. Et à mesure que la pratique s’est développée, elle s’est étendue à de nouveaux services tels que le management du changement et les réorganisations organisationnelles.  »

Nous voulons conseiller les entreprises sur la façon de s’organiser en interne pour adopter ces nouveaux business models », a déclaré Wacksman. IPG est désireux de faire croître et d’embaucher plus de talents stratégiques tels que ceux que R/GA attire, a déclaré le chef de la stratégie de IPG, Philippe Krakowsky.  »

Nous allons investir dans les talents et trouver des gens qui apportent cette expertise », a-t-il dit, « ils vont diriger de grands comptes clients ou des unités opérationnelles ».

Mais IPG a été considéré en bourse comme une cible d’acquisition potentielle pour un grand cabinet de conseil, qui se donnerait ainsi la possibilité d’avancer de manière plus agressive et radicale dans ce nouvel espace. Devant les analystes, le CEO d’IPG, Michael Roth, a envisagé d’établir des partenariats avec des sociétés de conseil.

« Nous sommes encore dans une période de contiguïté plutôt que dans une période de chevauchement, qui aura lieu probablement dans quelques années », a déclaré Krakowsky.

Commentaires de B. Petit

Il est à noter qu’Havas ne figure pas dans cet article. Interrogé récemment en privé sur ce sujet ; Yannick Bolloré PDG d’Havas, nous a déclaré : Nous avons essayé d’intégrer des consultants en stratégie et organisation dans nos entreprises ; à date la greffe n’a pas pris.

La fusion d’Havas et de Vivendi, aujourd’hui juste réalisée, semble ouvrir la voie à une autre stratégie, celle de la convergence des univers de la communication et de l’’Entertainment. L’ouverture de BETC Los Angeles est un premier signe de cette voie nouvelle.

Ne pas « remonter sur le conseil, mais descendre sur l’intégration de l’exécution et du contenu.  WAIT & SEE. 

De son coté, Dentsu a créé Dentsu Consulting, un pôle stratégique de conseil déjà implanté à New York, Paris et Tokyo. Composé de 80 personnes ( !!!) aux profils très différents : marketing et communication, mais aussi spécialistes de l’influence, coach de dirigeants, statisticiens, data scientists, consultants en organisation, ingénieurs, économistes, spécialistes de la prospective, etc.  son public-cible est clairement la C-Suite, pas les directions marketing.

Publicité Online : le retour de bâton?

Nous nous sommes exprimés ici plusieurs fois, ainsi que dans  Stratégies,  sur les abus de la publicité sur internet, véritable harcèlement  des utilisateurs notamment sur le mobile, annonçant deux retours de  bâton possibles:

  • la montée  inexorable des adblockers
  • un protection des consommateurs par les pouvoirs publics, notamment européens

C’est exactement ce qui est en train de se passer, Bruxelles  préparant un  texte imposant qu’un utilisateur dise avant toute installation d’un navigateur ou d’un logiciel s’il accepte ou refuse des cookies publicitaires. On passerait  d’un consentement implicite récolté via un pop-up à un opt-in beaucoup plus contraignant.

Valérie Chavanne, vice-présidente de l’Interactive Advertising Bureau (IAB) France, invitée de  #Media l’émission du JDN et de CB News, s’affole  : « Si ce règlement est adopté, il enlèverait au marché publicitaire sa capacité à faire des publicités ciblées. « La publicité ne va pas disparaître, rappelle-t-elle. Au contraire, des publicités non adaptées vont proliférer. » Autre danger qui guette les éditeurs : « l’impossibilité de proposer du contenu personnalisé grâce aux cookies ». S’il  était adopté en l’état, ce projet  renverrait la publicité 15 ans en arrière et ne serait pas sans poser de problème à l’ensemble de l’industrie. »

Possible, mais tout ceci était bien prévisible et les abus de toute sortes , sans parler des fraudes en tout genre, se paient cash un jour.

Il est assez probable que l’IAB et la WFA finissent par obtenir un assouplissement de ce texte, mais les instances européennes sont aussi sans doute à la recherche d’une opération spectaculaire de redressement de leur image auprès du public, image désastreuse, notamment dans le domaine de protection des plus faibles, conséquence directe de leur  libéralisme teinté d’angélisme.(Ex : la protection des  frontières ou le dumping économique chinois),. Tous ces abus répétés, généralisés, de plus en plus étouffants, de la publicité sur Internet leur ont servi cette opportunité sur un plateau.

Donc on ne sait jamais… Personne ne pensait que D. Trump pourrait être élu Président des USA, n’est-ce pas?

Bernard Petit Président de SC REVIEWS

 

 

Publicité Internet – Adblockers – Fraude : Agences et annonceurs au bord du gouffre….ou de la sagesse ?

 

La croissance exponentielle de la pub online (pour mémoire en passe de rattraper la part de marché de la TV dans les grands pays  voir notre article du 24 avril 2016), ) risque de bientôt se heurter à un mur, le phénomène Adblockers.

Par ailleurs, les estimations sur la fraude ne cessent de monter et des intervenants majeurs comme Facebook avouent des « erreurs sur les concepts » utilisés, conduisant à une réelle surfacturation endémique de 60-80% (!!!!) révélée par le Wall Street Journal. Les annonceurs, par la voix de la WFA s’insurgent : « Advertisers can’t afford to continue their current « complacent » approach to ad fraud… that could be a $50bn a year industry by 2025” et publient un Livre Blanc sur le sujet.

Adblockers : la gangrène s’étend, surtout pour les jeunes.

Les sources sont diverses et les chiffres parfois contradictoires, mais l’ampleur, la dynamique et la sociologie du phénomène sont claires… et inquiétantes. Dans le monde, on estime à mi 2016 à 415 millions le nombre d’internautes actuellement équipés d’un Adblocker, exaspérés par le harcèlement publicitaire dont ils se considèrent victimes lorsqu’il sont connectés à Internet sur leurs divers « devices »… et surtout sur leur mobile.

Till Faida, le CEO de Eyeo, Adblocker de conception germanique, déclarait récemment avoir équipé plus de 100 millions de « devices », avant tout des mobiles, cette année.

Aux USA en 2015, selon e-Marketer, 20% des utilisateurs étaient équipés et la prévision est de 32% pour 2017, le rythme de croissance le plus fort étant pour les mobiles, ou le % équipé devrait atteindre 11% en 2017.

L’étude passionnante du Reuters Institute :Digital News Report 2016 consacrée à l’évolution des sources et modes d’information, donne aussi sur ce sujet des résultats détaillée par pays et apporte des précisions sur l’étendue et la diversité du phénomène :

  • Géographiquement, on va de 10% (Japon) à 32% (Pologne) de consommateurs déclarant avoir mis en place un système de blocage des publicités sur internet. 56% des moins de 35 ans en Pologne utilisent déjà un Adblocker. La France est en bonne place avec 30%, devant les USA à 24%, le UK à 21%.
  • Ces chiffres recoupent l’étude CSA de mars 2016, dans laquelle 83% des internautes français se déclarent irrités par le caractère intrusif de la pub sur internet, 24% ont un Adblocker sur au moins un appareil (PC, tablette, mobile) et 15% envisagent d’en installer un rapidement.
  • Par tranche d’âge, les résultats ne laissent pas place au doute : les 18/24 ans sont à la fois les plus équipés et ceux déclarant le plus vouloir s’équiper dans l’avenir. (Allemagne : 48% pour les 18/24 contre 25% en moyenne … et 16% pour les 55+). Autrement dit, plus on utilise internet, et plus on est exaspéré… et ouvert aux outils de blocage.
  • La hiérarchie des raisons invoquée pour ces installations est clairement identifiée : avant tout, l’irritation née de la fréquence et du volume de ces « interruptions » non voulues et largement « hors sujet », puis le sentiment d être épié, poursuivi de site en site (perte de « privacy »), ensuite le ralentissement de sa navigation, enfin, pour le mobiles, l’impact sur le coût de son abonnement, surtout en Asie, compte tenu des business model utilisés.

Si le système Adblocker +, il est vrai, ressemble à de l’extorsion de fonds, puisqu’un éditeur peut s’en libérer en payant le fournisseur pour que son site soit épargné… ce phénomène inquiète à juste titre beaucoup de gens : tout d’abord les éditeurs, qui y voient une perte considérable sur une source majeure du financement de leur contenus, mais aussi les annonceurs, conscient de l’irritation grandissante des internautes, 90% de leurs consommateurs…enfin les instances du monde digital, qui se sentent coupables (IAB 15/10/2015 :  « We messed up » en ayant laissé se développer des pratiques condamnables, pouvant finalement mettre en danger leur industrie, et essaient par des initiatives de sagesse et de modération (projet L.E.A.N.), d’inciter éditeurs et agences à plus de raison. Mais la route est longue…

Franchement, était-ce si difficile à prévoir ?

Dès 2000, on savait qu’internet ouvrait le monde du «Permission Marketing»: on ne me proposait des messages que si j’étais d’accord pour les recevoir. Dès 2007, une étude réalisée par Australie/Ipsos montrait que pour les jeunes, les «web addicts», le problème n°1 de la publicité était son caractère intrusif, plus que pour le reste de la population.

Or, la pub sur internet est encore plus intrusive, voire paralysante. Un peu de vécu partagé :

  • Criteo : subir des semaines de publicité spécifique à la périphérie de toutes les pages qu’on ouvre parce qu’on a été voir un prix sur un site, et ce des semaines après avoir acheté, peut être assez irritant, et surtout fort inutile.
  • Roll-on videos : impossible à éviter, ce qui conduit à devoir attendre au bas mot 30 secondes pour voir une vidéo attendue ….parfois beaucoup plus courte. Et si on essaie de supprimer cette vidéo publicitaire non voulue, souvent on la relance depuis le début. Double peine.
  • On peut ainsi voir 10 fois la même vidéo publicitaire la même journée si on retourne sur ce site. Overdose. Bref, c’est pire que la répétition des spots TV.
  • Les pop-up envahissants sur mobile occupent carrément tout l’écran…créant un sentiment profond d’invasion et une expérience utilisateur catastrophique pour le site sur lequel on avait choisi de se rendre.
  • Le bombardement de propositions visuelles non demandées périphériques à votre souhait principal  (lire le contenu que vous avez choisi), est tel qu’il est parfois à la limite « oppressant ». Vite, chercher la croix d’annulation, résister à ces propositions qui s’agitent, vibrent, clignotent, bougent avec votre scroll, etc. Insupportable, voire angoissant.

Vers plus de lucidité et de sagesse ?

De nombreux auteurs s’alarment du phénomène et encouragent la profession à se remettre en cause profondément. Elle est entrain de le faire, et de grands annonceurs et acteurs s’organisent pour travailler sur un code de bonne conduite. The Coalition for Better Ads, l’association mondiale fondée par 18 membres, dont les grandes associations (IAB Europe et Etats-Unis, American Association of Advertising Agencies) et les grands acteurs de l’industrie digitale (Google, Facebook), ainsi que de grands annonceurs (P&G, Unilever) se précise. Objectif: lutter contre l’essor de l’ad-blocking, qui met en danger l’économie numérique, mais surtout édicter de nouveaux standards pour la publicité digitale.

Il est grand temps. Selon plusieurs études américaines, alors que le citoyen adulte d‘une grande ville était à soumis à 2000 messages visuels ou sonores par jour vers la fin des années 90, il en est à 5000 aujourd’hui, (un urbain avec PC, smartphone, TV, radio, téléphone, voiture, comme moi, comme vous), Et les 3000 supplémentaires, c‘est du digital….

Alors que tous les éditeurs et agences nous vantent les vertus du « Big Data » et de cette super segmentation dont il ouvre les portes, et qui va permettre d’envoyer des messages toujours plus ciblés, le risque est double

  • que le consommateur « ferme la porte » en n’admettant plus de cookies et en fonçant sur l’Adblocking
  • que le législateur, surtout Européen, au nom de la protection du consommateur érige des règles très restrictives sur les données personnelles. D’après tout ce qu’on lit, ils y pensent, et très fort.

On en reparlera sûrement…..et vite.

 

Bernard Petit Président de SC REVIEWS.

Les agences se cherchent … et pour longtemps!

29/09/2016 – par Alain Delcayre   STRATEGIES

 

Ces dernières années, l’essor au sein des grands groupes de communication d’agences se consacrant à un seul client se veut une réponse à la complexité croissante des besoins des annonceurs. Mais l’agence idéale n’existe pas. L’heure est plutôt à la transformation permanente

Fin août, le groupe américain Omnicom annonce la création d’une agence qui travaillera exclusivement pour McDonald’s. Le géant de la restauration rapide vient de lui confier son budget de création publicitaire aux Etats-Unis, aux dépens de Leo Burnett (Publicis Groupe) qui détenait le compte depuis 35 ans. «En choisissant cette agence, nous aurons accès aux meilleurs talents des différentes agences d’Omnicom avec la technologie, le numérique et les données au cœur […]. Ce nouveau modèle doit nous permettre de produire rapidement et au meilleur coût», déclarait alors Deborah Wahl, directrice marketing de McDonald’s US.

Ce modèle d’agence ad hoc intégrée ou «full-service dedicated agency» n’est pas nouveau. Le précurseur en la matière n’est autre que le lessivier londonien Lever, qui se dota en 1899 de sa propre agence de publicité, une certaine… Lintas (Lever Internal Advertising Services). Mais l’offre sur mesure conçue par un groupe de communication pour un client est, elle, bien plus récente. Et ces dernières années, elle a manifestement le vent en poupe.

C’est WPP qui a impulsé le mouvement. En 2004, le groupe britannique avait déjà imaginé une agence pour HSBC regroupant des équipes de JWT aux Etats-Unis, Red Cell en Europe, Bates en Asie mais aussi Group M pour le média, 141 Worldwide pour le marketing direct et Landor pour l’identité.

Le modèle des «WPP teams» 

Mais c’est en 2007 que l’offre prend sa forme la plus aboutie lorsque le pragmatique patron de WPP, Martin Sorrell, lance Team Detroit, une nouvelle entité regroupant des collaborateurs de ses filiales JWT, Y&R, Wunderman, Ogilvy et Mindshare pour gérer le budget Ford outre-Atlantique. Trois ans plus tard, le patron de WPP déployait ce qui allait devenir son concept de «WPP team» en lançant le pendant européen de Team Detroit, Blue Hive, associant des équipes d’Ogilvy, Wunderman et Mindshare, qui fut ensuite décliné sur d’autres marchés à travers le monde. «Pourquoi proposer du prêt-à-porter quand on peut offrir du sur-mesure?», a coutume de dire sir Martin.

Fort de cette nouvelle martingale, WPP en a fait depuis une machine de guerre. Il déclarait récemment compter pas moins de 48 «WPP teams»! Le groupe ne se contente plus d’attendre les «pitchs», il démarche de façon proactive les clients en leur présentant la «dream team» qu’il peut mettre sur pied spécialement pour eux. Une démarche qui a donné naissance entre autres à Cavalry pour MillerCoors, Red Fuse pour Colgate et Hudson Rouge, dédiée à la marque Lincoln de Ford. Une réponse à l’évolution du marché où les besoins des annonceurs sont de plus en plus étendus et complexes, certains d’entre eux rechignant à gérer une floppée d’agences spécialisées.

30 à 40% d’économie sur les honoraires

«Pour le client, les avantages sont évidents: il dispose d’une « one stop shop » qui gère tous les métiers, et d’une équipe totalement disponible et ayant une excellente connaissance de son business», commente Bernard Petit, président du cabinet-conseil en optimisation des relations agences/annonceurs, SC Reviews. «Le client touche ainsi du doigt la réalité de l’intégration des métiers, surtout en matière de mise en oeuvre de sa stratégie de distribution sur le parcours consommateur, le sujet le plus délicat à gérer, estime Natalie Rastoin, présidente du groupe Ogilvy France, filiale de WPP. Ogilvy monte également des équipes ad hoc selon les besoins de ses clients. Je viens encore de constituer une équipe sur mesure avec Landor pour travailler sur le lancement d’une chaîne d’hôtels.»

En 2010, le groupe de Martin Sorrell assurait que ce modèle permettait à l’annonceur de faire 30 à 40% d’économie en matière d’honoraires. Il ajoutait également que les «WPP teams» avaient une rentabilité supérieure à ses agences classiques. «Côté agence, ce modèle a l’avantage de pérenniser un contrat dans le temps et de créer des liens forts avec le client», complète Bernard Petit, qui précise que «c’est un moyen de régler le problème de la rémunération des agences… du moins à court terme». Stéphanie Pitet, coassociée fondatrice du cabinet de choix d’agences Pitchville, complète: «C’est aussi un bon moyen de cloisonner les clients et d’aller sur des budgets doublons…»

L’exemple a fait tache d’huile

Sans surprise, les concurrents de WPP n’ont pas tardé à lui emboîter le pas. Tel l’américain Interpublic qui a mis sur pied en 2012, au sein de sa filiale McCann, une agence ad hoc pour Master Card. L’année suivante, le groupe présidé par Michael Roth gagnait le budget Zurich Insurance face à WPP et Publicis Groupe (le sortant) en présentant une équipe «recomposée» issue de ses différents réseaux. Quelques semaines plus tard, le groupe remettait le couvert avec des talents issus de ses filiales Hill Holliday, Campbell-Ewald et Lowe, cette fois pour le budget Cadillac de General Motors ravi à Fallon (Publicis Groupe). Dernièrement en France, suite à un appel d’offres mené par le cabinet VT Scan, le Club Med a retenu Colombus, une entité spécialement mise sur pied par l’indépendante Agence 79 et Mediabrands (IPG), pour gérer son budget médias en Europe.

Havas et sa quarantaine de «Villages» à travers le monde regroupant depuis 2012 tous les métiers sous un même toit participe de cette démarche. «Le modèle de l’agence ad hoc est assez opportuniste mais tout ce qui va dans le partage du maximum de temps avec le client est une bonne chose, les sujets sont tellement complexes aujourd’hui», déclare Mercedes Erra, cofondatrice de BETC et présidente exécutive d’Havas Worldwide. «C’est d’ailleurs dans l’esprit de Pantin [où se trouve le nouvel immeuble accueillant BETC]: mettre tous les métiers au service des clients… après, c’est une question d’habillage», ajoute-elle.

De même, la réorganisation en décembre dernier de Publicis Groupe en «quatre pôles de solutions à disposition de chief client officers», baptisée «Power of One», mais aussi en unités intégrées sur les marchés secondaires (Publicis One) est tout autant un alignement sur la nécessité d’offres sur-mesure. Sans compter que très prosaïquement le groupe a su depuis quelques années adapter son offre aux circonstances, par exemple en créant Le Garage pour Renault en 2006, K4 pour Carrefour (2009), La Maison pour DS (2014) et D2NA pour Nissan (2015). «Chez Publicis, ces entités fonctionnent à partir d’une architecture ouverte avec une « core team » qui connaît son client par coeur et un éventail de compétences qui évolue au gré des besoins du client», explique Nicolas Zunz, covice-président de Publicis France. Les toutes dernières nominations annoncées par Arthur Sadoun, président de Publicis Communications (Publicis Worldwide, Leo Burnett, Saatchi & Saatchi, Marcel, Fallon, BBH, Prodigious et MSL), illustrent cette volonté de présenter des solutions intégrées et transverses privilégiant un seul PNL.

Opportuniste et éphémère ?

Pour autant, le modèle de l’agence ad hoc connaît des ajustements voire des ratés. L’an dernier, trois ans après sa création, Cavalry a perdu le compte Coors. Cette année, WPP a fusionné Team Detroit (et son entité spécalisée Retail First) avec Blue Hive pour donner naissance à GTB qui n’est plus exclusivement dédiée à Ford et compte une demi-douzaine d’autres clients américains comme Purina et Johnson Controls. Déjà en 2009, guère plus d’un an après avoir créé Enfatico pour Dell, une entité forte d’un millier de personnes, WPP s’était vu contraint de la fusionner avec sa filiale Young & Rubicam. Ce modèle d’agence au sein des grands groupes de communication ne serait-il donc qu’opportuniste et finalement éphèmère ?

«L’offre a aussi son revers: dans une agence mono-client, l’absence de cross-fertilization assèche voire sclérose les équipes. L’agence devient une extension culturelle du client, lui servant souvent ce qu’il a envie d’entendre», estime Bernard Petit«A terme, on retrouve parfois un fonctionnement cloisonné, en silos, celui-là même que l’on voulait éviter au départ», abonde Stéphanie Pitet. Les meilleurs talents, notamment créatifs, n’aiment guère en effet se consacrer à un seul et unique client. Natalie Rastoin répond: «Il faut veiller effectivement à ce que les équipes ne s’asphyxient pas. Mais les WPP Teams ne sont pas toutes seules, elles sont régulièrement « rebranchées » sur d’autres équipes planning et création du groupe. Il y a une courbe d’expérience».

Nicolas Zunz se veut lui aussi rassurant: «On doit surveiller l’usure des équipes, trouver le juste milieu entre expertise et fraîcheur. Chez Publicis, tous les ans, une partie des « core teams » change, ce qui fait qu’au bout de trois ou quatre ans l’ensemble de l’équipe est renouvelé. Finalement, c’est assez proche de ce qui se passe dans une agence classique. Mais cela suppose de nouveaux modes de fonctionnement. Lors des entretiens d’embauche par exemple, nous « ambiançons » les futurs collaborateurs sur ce travail matriciel surtout pour nos agences expertes comme ETO, Nurun, Chemistry ou Carré noir qui alimentent en talents nos plateformes clients.»

Un nouveau mode de fonctionnement qui doit aussi beaucoup à la qualité des pilotes qui dirigent ces structures. «C’est là le point clé», insiste Natalie Rastoin, «la personne en question doit avoir de fortes qualités en matière de pilotage stratégique, tout en étant ouvert à l’ensemble des disciplines de la communication. Il existe dans le groupe des formations spécifiques pour permettre aux responsables de ces « team agencies » de monter en puissance».

L’inatteignable quête du «nouveau modèle d’agence»

Reste l’épineux problème de l’équilibre des forces au sein des grands groupes de communication. La méthode consistant à siphonner les meilleurs talents dans chaque agence peut être contre-productif pour le business de ces dernières. Quid aussi des positionnements, mantras et autres philosophies d’agences si jalousement mis en avant par les réseaux comme signe de leur particularité et de leur valeur ajoutée? Se pose alors une vraie question de branding… «Cette réponse organisationnelle nouvelle n’annihile pas les forces des réseaux», assure Natalie Rastoin, «de toute façon, on ne peut pas échapper à ces enjeux de transformation. Plusieurs modèles coexisteront aux côtés des grandes agences : des agences ad hoc pour de grands comptes internationaux, des agences intégrées de taille moyenne pour les clients aux problématiques moins complexes, et des agences spécialisées coordonnées par une équipe de pilotage intégrée chez le client».

Pour Guillaume Pannaud, président de TBWA France (Omnicom), une autre voie encore est possible. «Omnicom croît profondément à la culture de marque des agences. C’est pourquoi, sur ce type d’offres intégrées, il y a toujours chez nous une agence lead. Pour McDo aux Etats-Unis, c’est DDB New York. Autres exemples: TBWA Media Arts Lab qui travaille pour Apple sur un modèle d’intégration totale et G1 qui pour Nissan opère de façon ouverte en collaborant avec des agences qui n’appartiennent pas à Omnicom. L’annonceur obtient ainsi le même bénéfice mais sans détruire la culture des agences. Car le client a intérêt à ce que ses agences puissent attirer les meilleurs talents. Et pour les attirer, il faut des enseignes fortes».

Quoi qu’il en soit, pour l’heure il faut bien reconnaître que les agences ad hoc constituées par les holdings ne représentent qu’une part très minoritaire du business par rapport à celui géré par les agences des grands réseaux. En somme, la question n’est pas tant de trouver LE modèle d’agence que de proposer les offres adaptées à la diversité des annonceurs dans un univers de plus en plus complexe.

 

 

 

 

 

FORBES : Marques et agences doivent mieux collaborer

NEW YORK: 2 mai 2016

Forbes Insight, en collaboration avec Oracle Marketing vient de publier les résultats d’une étude mondiale conduite fin 2015 auprès de 255 décideurs marketing (annonceurs « C-Suite », entreprises technologiques, agences)

Voir    http://www.forbes.com/forbesinsights/oracle_marketing_cloud

Les conclusions en sont très claires :

Les marketers et leurs agences doivent transformer leur rôles et leurs responsabilités pour améliorer leur collaboration afin obtenir de meilleurs résultats sur le marché. 

Points-clés de l’étude

  • 60% considèrent que leurs rôles et responsabilités ont fortement changé depuis 2 ans
  • 48% d’entre eux pensent que changements rencontrés dans leurs rôles respectifs rendent une collaboration fructueuse plus difficile qu’auparavant.
  • de plus 36% d’entre eux pensent que leur organisation actuelle n’est pas efficace quand on en vient à la collaboration avec les autres parties-prenantes pour transformer la vison marketing en programme ciblé multicanal.
  • Un autre obstacle révélé par l’étude : 38% des répondants disent qu’ils ne sont pas capables de créer et de délivrer efficacement au bon moment du contenu pertinent pour les diverses cibles identifiées.
  • Une utilisation efficace de la data et des technologies représentent un défi pour les marketers et leurs agences : seulement 19% d’entre eux se déclarent satisfaits des technologies marketing qu’ils utilisent.
  • 81% d’entre eux se déclarent incapables de bien se servir de la data marketing pour créer des programmes marketing nouveaux et impactants.

Rien de bien surprenant concernant les priorités marketing déclarées pour les 12 mois à venir (Score 4 ou 5 sur une échelle en 5 points)

  • accroitre les ventes (86%)
  • attirer de nouveaux consommateurs (83%)
  • améliorer la fidélité consommateurs (80%)
  • augmenter la notoriété des marques (78%)
  • augmenter la satisfaction des consommateurs (76%)

Par contre, ce qui concerne les moyens d’atteindre ces objectifs, 60% des personnes interrogées déclarent qu’une meilleure collaboration avec leurs agences sera encore plus importante qu’auparavant.

« Face au changement profond et continu de la nature des approches marketing , une meilleure collaboration entre les marques et leurs agences est plus importante que jamais » déclare Bruce Rogers, Chief Insights Officer and Head of the CMO Practice de Forbes Media. »

« Les leaders marketing des marques dynamiques au plan mondial ont identifié ce changement et adoptent de nouvelles relations de travail, plus collaboratives, avec leurs agences. Au coeur de ces efforts, une volonté de rassembler et analyser avec efficacité des sources riches de données consommateur » 

Notre analyse est que c’est avant tout la complexité des approches et la nécessité de la vitesse d’intervention qui demandent cette collaboration renforcée.

Si besoin était, cette étude vient souligner le bien fondé du positionnement de SC REVIEWS : optimiser la collaboration annonceur agence dans tous les champs possibles (notamment structures, process, sélection, rémunération)

Fraude avérée, opacité des transactions, KPIs contestés. Alors pourquoi un tel succès ?

 

La progression du digital dans les dépenses media est impressionnante, et rien ne semble la ralentir: un marché mondial de 150 Milliards de $ en 2015 et de 200 Milliards dès 2018…

  • Aux USA, elles ont atteint 59,6 Milliards de $ en 2015 (+20%) soit un part de marché de 32,6%, juste derrière la Télévision (37,7%). Les prévisions les voient passer devant la Télévision dès 2017, avec 77 Milliards de $ de dépenses et une PDM de 38,4%… Pas mal pour un media né voici 15 ans tout au plus.
  • En France, avec un décalage d’environ 2 ans sur les USA, les tendances sont identiques, et selon les études France Pub /IREP, en 2015, les recettes sur Internet ont représenté 2,64 Milliards d’€, soit 25,4% des recettes totales des media (TV : 31,3%). Internet est déjà media n°2, devant l’ensemble de la presse.

Et pourtant, à la différence de la TV, qui a installé depuis très longtemps les outils de mesure nécessaires à sa monétisation, et dont, depuis la loi Sapin (avril 1994) la transparence des coûts paraît assurée, les dépenses media internet (display, search, mobile) souffrent d’un triple handicap :

  • la fraude y est patente, diverse, « créative », parfois très significative.
  • les calculs de Roi y sont bien opaques pour les achats programmatiques, en raison des nombreux intermédiaires existant sur ce marché
  • ce media court toujours après des indicateurs de performance référents, acceptés par tous, pertinents, stables, qui permettent de rassurer les annonceurs sur la question de son efficacité réelle. Le nombre de pages vues est en effet le critère le plus employé pour monétiser…. Et il est bien rustique.

La fraude prend en effet des formes variées, parfois très créatives et pourrait représenter en moyenne 10% des impressions, et parfois jusqu’à 30% selon diverses études faites aux USA dont celles de l’ANA.

  • AD-BOTS (TRAFFIC NON HUMAIN): Un programme malveillant qui exécute des tâches automatisées sur Internet pour simuler l’activité humaine. Souvent en utilisant des logiciels malveillants qui infectent les ordinateurs d’utilisateurs cliquant ainsi sur des sites à leur insu.
  • AD-STACKING : Empilement de plusieurs annonces, où seule l’annonce du dessus sera visible, mais toutes seront affichées et les impressions payées par les annonceurs.
  • PIXEL ou iFRAME STUFFING: déclencher l’ouverture d’une page web intégrant la publicité de l’annonceur dans un pixel ou dans un autre lien caché, donc absolument invisible pour l’œil humain, et cependant comptée comme vraie impression.
  • FARMS CLICK: Des groupes de personnes, souvent dans des pays du tiers monde (Ex : Madagascar), payés (très mal) pour naviguer sur des sites Web et gonfler artificiellement le trafic.
  • DOMAIN SPOOFING: un éditeur frauduleux passe une URL factice dans la demande, en « mentant » sur l’endroit où l’annonce sera effectivement exécutée.
  • AD INJECTION: Afficher une annonce sur un site Web à l’insu de l’éditeur. Ceci a un impact négatif sur l’expérience de l’utilisateur sur le site, et l’éditeur n’est pas rémunéré par les impressions vues par les visiteurs.

Les achat programmatiques : en 2015, 40% des achats de display ont été réalisés en achats programmatiques selon l’ Observatoire SRI e-pub), contre 24% en 2014. Cette approche d’achats d’espaces sur le net réalisés par des algorithmes est donc d’ores et déjà majoritaire.

Or, selon une étude réalisée par des experts media pour le compte de la WFA (Fédération Mondiale des Annonceurs), les différents intermédiaires existant entre le client et l’éditeur (Publisher),  prélèvent environ 60% des dépenses de l’annonceur : seuls 40% arrivent à l’éditeur et sont investis…. avant les fraudes éventuelles.

Ces mêmes annonceurs ne sont pas dupes de ce qui se passe dans les « trading desks » et les trois-quarts d’entre eux pensent que ces nouvelles approches sont « moins transparentes »  que ce qui se passait dans l’achat d’espace traditionnel.

Et pourtant, malgré fraudes, « pertes en ligne » et KPIs à la pertinence discutée, la part des dépenses media sur internet ne cesse de progresser. Pourquoi ?

 

  1. Tout d’abord parce que les niveaux d’investissements pour « exister » sont très inférieurs à ceux des media classiques, notamment la TV
  2. Aussi parce que les coûts de productions des contenus sont très fréquemment largement inférieurs à ceux de la TV: castings rapides, équipes légères et agiles, production et post-production « blitzkrieg », modifications dans des délais très courts, etc.
  3. Mais surtout parce que performances peuvent être incroyables….et que tous les annonceurs, rêvent à un « jackpot « tel que ceux obtenus par Danone sur Evian (agence BETC) avec la saga des bébés « nageurs », puis « rollers », puis « Baby & Me ». (Juste lancé : « Baby surfers »).

Le cas des  «bébés rollers » Evian est emblématique. L’annonceur ayant tout investi dans la production, ne disposant que de 300 K€ de budget media, volume interdisant toute approche media classique en TV, décide de tout mettre en viral. L’agence, pressée de donner un objectif d’impressions, accepte finalement, avec beaucoup d’angoisse un objectif de 2 millions de vues au bout de 18 mois. Et là, selon Michael Aidan alors DM d’Evian, que j’ai interviewé en 2014 dans le cadre d’un Think Tank marketing HEC, c’est le jackpot « On a fait l’objectif en une semaine, la semaine suivante 2 millions de vues, 4 millions la semaine d’après,etc, 100 Millions sur les 18 premiers mois …. Et finalement plus de 120 Millions. »

 

Aucune approche media classique ne permet évidemment des RoI de cette ampleur, proches de l’infini.

Mais l’inverse est vrai, et le rendement peut être quasiment nul, si l’opération est mal conçue, mal perçue, et que « la mayonnaise ne prend pas ». Et si elle ne prend pas immédiatement, il y a beaucoup de chances qu’elle ne prenne jamais.

 

En conclusion, c’est indiscutablement la combinaison d’un ticket d’entrée media faible, et la perspective d’un « jackpot RoIste », qui façonnent ce « monde d’opportunités » selon l’expression de Michel Aidan, et semblent devoir alimenter, et pour longtemps les investissement sur Internet, surtout avec la percée du mobile ( déjà 35% des dépenses  aux USA en 2015)

 

Un nouveau nuage à l’horizon cependant, la montée en puissance des adblockers (200 Millions de foyers seraient équipés dans le monde), réaction de défense des internautes face au caractère insupportablement intrusif de cette publicité sur internet pour de plus en plus d’utilisateurs : justement les plus jeunes et les plus web-addicts, ceux qui attendaient de la pub sur internet une approche « permission marketing » décrite par Seth Godin (Yahoo) dès 2000.

Nous traiterons ce problème complexe dans un autre papier, mais les dirigeants de l’IAB Monde on fait mea culpa sur ce sujet de l’intrusion et proposent depuis Octobre 2015 un code de conduite appelé LEAN (Light, Encrypted, Ad Choice Supported and Non-Invasive).

A suivre.

Lancement d’une nouvelle offre de conseil en optimisation de la collaboration annonceur/agences

LOGO SC REVIEWS FOND BLEUBernard Petit, ancien Président de VT Scan, et  Président de BEREMA Consulting et David Scalia, Directeur Associé de SC Consultants, lancent  SC REVIEWS.

SC REVIEWS met à la disposition de tous les annonceurs, grands donneurs d’ordre comme PME et nouvelles pousses, une expérience considérable du couple « annonceur/ agence », débouchant sur une large palette de services d’accompagnement conseil de haut niveau : de la définition de l’écosystème d’agences idéal à leur sélection, de la qualité des briefs aux structures et process de travail les plus efficaces, de la mise au point de modèles de rémunération dynamiques à l’évaluation des performances,  sans oublier la formation des équipes marketing.

Le champ d’optimisation est vaste et la mission claire : tout « passer en revue » pour tout optimiser.

SC REVIEWS s’appuiera sur un business model différent des pratiques historiques du marché en France : pas de rémunération provenant des agences (ni abonnement, ni « service visibilité » payant, ni success-fee), une rémunération exclusivement par l’annonceur sur honoraires. Ce modèle assure, sans aucune ambiguïté possible, transparence, impartialité, neutralité des recommandations.

De plus, parce qu’il ne compte pas sur un success-fee qui impose, pour être obtenu, un accompagnement jusqu’à la sélection finale, SC REVIEWS peut offrir à ses clients annonceurs, et tout particulièrement aux départements achats, une offre souple, parfaitement adaptée à leurs souhaits : 

  • Acquisition/location de Bases de données agences qualifiées, multicritères, optimisées, actualisées.
  • Définition de Long, Medium et Short List, Choix final : intervention uniquement sur les étapes voulues par l’annonceur.
  • Accompagnement en rédaction de brief, benchmark, négociation, rémunération, contractualisation, mesure de la performance, formation des équipes.

A l’opposé des bases de données du marché, très limitées car payantes pour y figurer, et souvent obsolètes, SC REVIEWS #DataBase est une double innovation :

  • par sa richesse (2500 agences, dont plus de 300 dans la Base Premium, une information financière robuste, un moteur de recherche multicritères (secteurs, sous-secteurs, marques, localisation, type d’agences, références, etc.)
  • mais surtout par son système exclusif de mise à jour de type intelligence artificielle qui, à la lecture de sources d’informations exogènes, actualise la SC REVIEWS #DataBase de façon autonome, une garantie de qualité pour les annonceurs et ….une charge de moins pour les agences.

SC Reviews s’appuiera également sur un directeur technique et 2 analystes.

Au plan international, SC REVIEWS s’est assuré un réseau de partenaires au UK, en Allemagne, en Espagne/Portugal et Amérique Latine, ainsi que pour les sélections media.

Bernard Petit

Après 5 ans de respect de ma clause de non-concurrence, qui m’ont permis, en complément du service jamais interrompu de grands annonceurs internationaux sur la mesure de la performance,  de m’occuper de start-ups, et de découvrir ainsi le monde fascinant, agile, mais fort complexe du digital, je suis ravi de reprendre mon métier de conseil en sélection d’agences, métier passionnant qui permet de mettre en relation talents créatifs et technologiques  et besoin des annonceurs, en optimisant tous les champs de la relation pour qu’elle soit pour le meilleur … et pas pour le pire.

Avec David Scalia, notre passé annonceur commun mais aussi notre complémentarité générationnelle et d’expérience nous permettent de promettre une compréhension pleine et entière des souhaits, besoins et contraintes de tous les annonceurs,

Bernard PetitCo-fondateur de SC Reviews
David Scalia

Face aux grands enjeux du marketing aujourd’hui : des budgets restreints et sous contrainte grandissante de ROI, le multicanal comme une nécessité, le besoin d’agilité, les nouvelles technologies comme potentiel d’accélération des initiatives et de ciblage précis avec le manque de transparence et de KPIs prouvés et stables qui les accompagne, le management de la complexité, le management  du temps réel, je suis heureux de pouvoir m’appuyer sur la triple expérience unique de Bernard Petit pour offrir à nos clients un conseil  de très haut niveau pour atteindre l’excellence dans tous les champs de la collaboration annonceur/agence, dans un système de valeur dénué de toute ambiguïté, identique à celui qui a fait le succès et la réputation de SC Consultants.

David ScaliaCo-fondateur de SC Reviews