Martin Sorrell S4 Capital : de la publicité au « tout-digital-intégré »

A peine débarqué avec fracas de WPP, son bébé créé en 1985 (et qu’il a propulsé au premier rang mondial de groupes de communication dès 2008), S4 Capital, la nouvelle aventure de Martin Sorrell, a racheté la société de publicité programmatique américaine MightyHive dans le cadre d’un contrat reflétant bien les aspirations stratégiques du groupe.

L’achat, confirmé par le Financial Times, marque la deuxième acquisition de Sir Martin à la barre de sa nouvelle société. Elle fait suite à l’acquisition de MediaMonks, société basée à Amsterdam, une entreprise de création/production numérique avant tout (video) pour sa capacité de créer du contenu «plus rapidement  meilleur et moins cher».

 Dans le document détaillant l’acquisition, Sir Martin n’hésite pas à se servir de la comparaison moqueuse de S4 avec une cacahuète faite par des analystes. «La fusion avec MightyHive constitue une deuxième étape stratégique importante pour S4 Capital. La cacahuète est maintenant devenue une noix de coco, et elle grandit et mûrit ».

Il ajoute que la combinaison de MediaMonks et de MightyHive« offrira aux clients de S4 Capital des capacités tout au long de la chaine,  totalement intégrées et « sans coutures » dans le marketing digital».

 Basé à San Francisco, MightyHive a récemment été rejoint dans la région de la baie par MediaMonks. Cette proximité géographique avec certaines des entreprises à la croissance la plus rapide sur la planète est cruciale pour le projet actuel de Sir Martin. Il a en effet comparé la croissance des revenus des agences dans la seconde moitié du XXe siècle à la croissance réalisable au XXIe siècle dans le digital. Mais alors que la croissance du XXe siècle s’était construite sur la croissance des entreprises multinationales, S4 veut s’appuyer sur le potentiel de croissance des «sept sœurs»: Facebook, Google, Apple, Amazon, Microsoft, Tencent et Alibaba.

MightyHive renforce les intérêts de Sir Martin dans l’espace en pleine expansion du programmatique. Cependant l’enjeu sera c’est la façon dont son offre s’intégrera dans l’espace programmatique global. En effet, comme le montrent les données d’IAB, près d’un cinquième (18%) des annonceurs américains ont déplacé leur capacité programmatique à l’interne, tandis que 47% l’ont intégrée partiellement.

On rappelle ici que l’étude de la WFA de 2015 montrait que sur un dollar investi par les annonceurs en achat media programmatique, 60 cents s’évaporaient dans la poche des intermédiaires (agences media, plateformes, Trading desks, etc) …. sans parler de la fraude (bots, etc. évaluée à 10/15% du total.  Ceci qui avait conduit Mark Pritchard, le Global  CMO de P&G à décrire ainsi le programmatique : “Murky (obscur) at best and fraudulent at worst”. La tentation de l’intégrer en interne est donc forte.

WPP : la fusion création/Data : la nouvelle martingale ou la simple consolidation des coûts ?

Je voulais écrire un article sur ce sujet , mais suis tombé sur cet article de  Michael Farmer…. dans AdAGe,  qui dit vraiment et précisément ce que je ressens. Je me suis donc permis de traduire son article, en y ajoutant juste quelques précisions.

 

 

 

 

Les fusions de VML avec Y & R (devenu VMLY & R) et de Wunderman avec J. Walter Thompson (devenu Wunderman Thompson) juste annoncées par WPP contribueront-elles à restaurer la croissance, la rentabilité et la performance en bourse de  la holding leader du monde de la publicité?

Ou bien ces fusions sont-ils simplement une continuation de la pratique de réduction des coûts des agences pratiquées par WPP depuis 1986, date à laquelle Martin Sorrell a acheté J. Walter Thompson , et a commencé cette politique de réduction incessante des coûts pour améliorer sa marge bénéficiaire ?

Mark Read, désigné CEO  de WPP Septembre 2018…..  a hérité d’une situation difficile après le licenciement  de Martin Sorrell. La croissance et la rentabilité de WPP s’étaient déjà affaiblies en 2017 et 2018, ce qui a entraîné un effondrement  du  cours de son action. (Note  BP : – 57% depuis février 2017) .

IL est compréhensible que Read ait eu besoin de «résultats rapides» sur cette question du profit. Les fusions d’agences visaient-elles, entre autres, à réduire les frais généraux et les coûts de la direction générale ? Un certain nombre de cadres supérieurs de Y & R et de JWT étaient à la recherche de nouveaux jobs juste avant les fusions. Certains d’entre eux ont avoué avoir reçu une « feuille bleue ». («pink slip » en anglais :  lettre  de licenciement)

WPP a été agressif dans la réduction des coûts dans l’industrie publicitaire, en particulier sous le long règne de Martin Sorrell. Depuis 2005, cependant, les réductions de coûts se sont concentrées sur le mauvais objectif. Ce qui tue vraiment les agences et les holding companies, c’est la baisse des rémunérations des agences, ainsi que la croissance incontrôlée de la charge de travail des agences, largement due au digital. Ce sont des «problèmes de prix» plutôt que de «problèmes de coût» et les  dirigeants des agences au sein de WPP ou d’autres holdings ( Omnicom, Interpublic, Publicis) ne s’y sont pas attaqué.

Jusqu’en 2005 environ, la plupart des agences de publicité disposaient de ressources bien grasses. C’était un peu la « gueule de bois » résultant de l’époque bénie des rémunérations à la commission à 15% sur les medias ( NB : et de « l’avant Loi Sapin  en France), lorsque le revenu des agences était astronomiquement élevé par rapport à la quantité de travail créatif à réaliser. Les grandes agences de création pouvaient «staffer jusqu’au cou», selon les mots d’un ancien PDG d’agence, et s’assurer qu’elles auraient suffisamment de personnes pour faire «anything and everything» pour le compte de leurs clients. Ils n’avaient pas à s’inquiéter de la quantité de travail à délivrer ; ils pouvaient tout gérer confortablement.

Les holding companies ont acquis des agences dans ces conditions et elles ont commencé à réduire chaque année les effectifs afin que les marges bénéficiaires puissent s’améliorer. La réduction des effectifs et des coûts a été à la base de la croissance des marges des holdings, qui sont passées de 5% dans les années 80 aux niveaux de 15 à 20% encore attendus aujourd’hui et demandés à leurs agences.

Cependant, une fois que la rémunération aux honoraires (fees) eut remplacé les commissions sur les budgets médias et que les contrats des agences furent passées entre les mains des « raboteurs » des départements financiers ou des départements achats, les agences ont dû réduire leurs effectifs encore plus d’année en année, éliminant ainsi les excédents de personnel. (Note BP : ont disparu ainsi les chargés d’études, puis les planneurs stratégiques, puis le middle management commercial, puis les créatifs seniors, etc., tandis que le nombre de stagiaires s’envolait ; la qualité avec….)

Après 2005, toutefois, avec l’introduction des approches digitales en lieu et place des grands media traditionnels (et plus tard des réseaux sociaux), la charge de travail (SoV : scope of work) des agences a connu une croissance plus rapide en dépit de la réduction des  honoraires et les agences n’étaient plus du tout en situation de surplus de ressources. Les agences ont néanmoins continué à réduire leurs effectifs, ne parvenant pas utiliser la progression considérable des « Scopes of Work » comme base de négociation des honoraires. Ils n’ont pas documenté le travail qu’ils faisaient, client par client. Ils ne l’avaient jamais fait par le passé. Pourquoi auraient-ils dû le faire maintenant ?

À l’heure actuelle, je ne connais aucune holding qui ait des agences qui planifient, documentent et mesurent leurs SoW de manière uniforme – et disposent d’une méthodologie construite pour négocier leurs honoraires en fonction de la quantité de travail qu’elles effectuent. C’est un oubli honteux – les honoraires et les SoW sont laissés entre les mains des clients. Les Achats indiquent aux agences les honoraires qu’elles sont prêtes à payer, quels taux journalier elles sont prêtes à accepter, et  le marketing client en rajoute une couche avec des demandes de travail non prévues …. et donc non rémunérées, tout cela  dans l’espoir que quelque chose  va se produise pour relancer la croissance de la marque, par ailleurs de plus en plus en panne.

Si Mark Read souhaite avoir un impact durable à long terme chez WPP, il doit recentrer ses agences sur le principe de «se faire payer pour tout le travail effectué» à des taux appropriés. Cela nécessitera que les agences WPP s’engagent dans l’exercice fastidieux et routinier de planification, de documentation et de mesure du travail qu’elles effectuent, client par client, avec un système uniforme à l’échelle de l’agence et qu’elles utilisent ces informations pour planifier un travail capable d’obtenir la croissance de la marque du client et la rémunération juste qui l’accompagne, liée aux résultats obtenus.

Jusqu’à présent, les dirigeants des agences ont négligé de s’attaquer avec courage et détermination à ce travail fastidieux mais éminemment stratégique. Au lieu de cela, les  agences s’efforcent de faire en sorte que les nouveaux clients remplacent ceux qu’ils perdent régulièrement, dans une boulimie ruineuse et épuisante de « new business » .

Il faudra une vraie  volonté chez WPP pour rediriger les dirigeant des agences afin que leurs agences reprennent le contrôle des honoraires et de scopes of work. Est-ce à l’ordre du jour des dirigeants de VMLY & R et de Wunderman Thompson?.  je l’espère. Ce problème de prix des prestations agences doit être résolu. C’est vital.

La  maîtrise du Scope of Work  est difficile à faire, mais elle procure des avantages à long terme. Mark Read devrait guider ses agences dans cette direction en faisant de la gestion uniforme des SoW une exigence obligatoire – et en inspectant les résultats.

 

Cet article a été publié sous une forme différente dans AdAge.com.

Michael Farmer est l’auteur de Madison Avenue Manslaughter: une vue  par un « insider »  des clients  coupeurs d’honoraires , des actionnaires avides de profit et des agences de publicité en déclin.