Compétence consulting et holdings d’agences.

 

« Accenture et les consulting firms vont tout bouffer ». « Les holdings d’agences sont finies ».

On entend de plus en plus ces prévisions -un peu simplistes- dans les milieux de la publicité, où les Cassandre ont toujours été nombreux..

Est-ce si sûr?. L’intégration de ressources créatives de pointe (Ex Karmarama) au sein de l’univers des consultants sera-t-il un succès durable?  Faire travailler ensemble de façon harmonieuse et sans frustration les « mad men » et les « math men » est-il si facile? La différence majeur de niveau de rémunération entre ces deux univers n’est-il pas,  – à terme-,  une pomme de discorde….  Les agences n’ont-elles pas la capacité de rebondir à travers des injections de consultants ou des partenariats  stratégiques avec des cabinets de consulting.

C’était le grand sujet  de l’Adforum Summit de début Octobre à Paris , où nous avons notamment visité Accenture Digital, BETC, Publicis , FredFarid, You&MrJones et…. Vivendi.

L’article ci-dessous, traduit de l’anglais fait un point fort intéressant sur ce sujet majeur.

Comment quatre holdings d’agences augmentent leurs compétences « consulting »

par Alison Weissbrot // Mercredi 25 octobre 2017 – 7h00 (AdExchanger)

Parmi les multiples pressions auxquelles sont confrontées les grandes holding publicitaires (Publicis, WPP, Omnicom, Interpublic, Dentsu/Aegis, Havas) la concurrence accrue des sociétés de conseil en gestion et en informatique telles que Accenture, Deloitte, IBM et PricewaterhouseCoopers n’est peut-être pas la plus dangereuse aujourd’hui, mais demain pourrait être une autre histoire….

Ces holdings ont tendance à travailler « bottom-up », en mettant l’accent sur leurs initiatives marketing/communication comme les stratégies créatives ou media et l’exécution des campagnes. Mais les sociétés de consulting travaillent « top-down », offrant des services autour de la transformation totale de l’entreprise, ce qui touche inévitablement les stratégies marketing et publicité.

Pour aider leurs clients à gérer les disruptions technologiques (« Ubérisation »), les cabinets de consulting ont acquis de nombreuses agences de communication digitales et de design pour offrir des services de marketing, tandis que les holdings publicitaires se réorganisent pour répondre aux besoins des clients au-delà du marketing et de la communication.

Accenture a été le cabinet de conseil le plus dynamique dans sa quête de services marketing. Son agence numérique, Accenture Interactive, est une fusion de plus de 17 acquisitions d’agences qui ont généré des revenus de 6 milliards de dollars l’an dernier. (Karmarama, Fuse, dernièrement Altima)

PricewaterhouseCoopers n’est pas en reste : son business de 3 milliards de dollars a été construit sur sept acquisitions d’agences. Les agences numériques de Deloitte et d’IBM, respectivement Deloitte Digital et IBM iX, ont réalisé chacune plus d’un milliard de dollars de chiffre d’affaires en 2016.

Mais les groupes d’agences ne sont pas inactifs. Beaucoup ont fait leurs propres incursions sur le territoire de la « business transformation « qui est le territoire d’origine des sociétés de conseil. Voici comment quatre holdings, explicites sur leurs besoins de transformation, les mettent en œuvre.

Publicis Groupe

Lors de l’acquisition de Sapient en 2014, Publicis Groupe a fait un pari de 3,7 milliards de dollars sur la « business transformation » en tant qu’offre de services. Lors de la présentation des  résultats financiers du deuxième trimestre en juillet dernier, le nouveau PDG Arthur Sadoun, successeur de Maurice Levey, a déclaré son ambition de faire de Publicis « le leader du marketing et de la transformation du business ».

En mettant en exergue le rôle de Sapient, Publicis s’appuie sur des signes de succès. Publicis.Sapient, le « hub conseil » du groupe a remporté un grand projet pour McDonald’s en août, dans lequel il créera des technologies sur site, telles que les systèmes de commande sur mobile.

« Nous connectons la stratégie et la technologie à quelque chose qu’un consommateur va réellement expérimenter », a déclaré Nigel Vaz, PDG de Publicis.Sapient EMEA et APAC. « Il y a une énorme opportunité devant nous de passer de la construction d’une marque à la conception d’une expérience de marque et à la transformation des systèmes de l’entreprise pour la soutenir. »

Pour saisir cette opportunité, Publicis Groupe a consacré ses 3 dernières années à restructurer l’ensemble de son activité (14 milliards de dollars de revenu), afin de casser  les silos existants entre ses agences et de les intégrer à l’offre de conseil de Sapient. Il est à parier que ,s’il peut aider ses clients à lancer de nouveaux services numériques comme les systèmes de commande de kiosques mobiles et numériques qu’il crée pour McDonald’s, il peut alors commercialiser ces services par le biais de ses agences créatives et média.

« Beaucoup de clients pensent à nous en tant que partenaire en communication, mais leur défi majeur est de stimuler leur croissance », a déclaré Vaz. « Si vous voulez stimuler la croissance, vous devez faire beaucoup plus que d’être efficace dans les communications. »

Mais Publicis a encore d’importantes lacunes en termes de compétences pour faire de cette vision une réalité.

McDonald’s, par exemple, a obligé Publicis à s’allier avec le cabinet de conseil informatique Capgemini, qui dirigera l’intégration des systèmes et la gestion des changements chez le distributeur, une indication que les compétences de Publicis dans ce domaine ne sont pas suffisamment développées ou reconnues. (Cette opération sera un test décisif pour savoir si le partenariat peut être une option durable pour les agences et les consultants, car Capgemini a parlé de son propre souhait de faire son entrée sur le conseil en marketing …).

Publicis doit aussi faire face à une certaine confusion interne et externe concernant son offre de transformation commerciale. Pour ses employés, les trois dernières années ont été marquées par d’incessantes restructurations, changements de structure managériale et  fusions. ‘C’est lourd à gérer’ a reconnu Richard Hartell, responsable de la transformation des activités de Publicis Media.

« Une grande partie de nos talents ont grandi dans le monde de la publicité ou des médias, et ils aiment ça», a-t-il déclaré. « Vous devez les aider à se sentir concernés et motivés par ce à quoi leur avenir semble ressembler. »

 

WPP

La recherche en compétences consulting de WPP a été moins tumultueuse que celle de Publicis Groupe, car la holding a construit des entités de conseil à l’intérieur de  certaines de ses agences historiques.

Cette année, WPP a placé sa filiale d’e-commerce Salmon and Marketplace Ignition sous la direction de Wunderman pour lancer Wunderman Commerce, une société de conseil en commerce électronique. Le groupe, staffé principalement en consultants de Salmon, aide les clients à « établir une stratégie, à réfléchir à la logistique, à intégrer les systèmes et à commercialiser de nouveaux business d’e-commerce », a déclaré Mark Read, PDG de Wunderman.

« Nous aidons nos clients à définir leurs stratégies de commerce électronique, puis nous construisons cette offre d’un point de vue créatif, technologique et organisationnel, de sorte qu’ils se retrouvent avec une capacité opérationnelle », a-t-il déclaré.

Wunderman prévoit de cultiver des compétences de conseil similaires auprès du reste de ses employés grâce à un grand plan de formation l’année prochaine, a déclaré Read.

« Il y a une forte demande de nos clients pour plus de conseil », a-t-il déclaré. « Nous formons de nouveaux chefs de file capables d’avoir une conversation sur le business, le marketing, les ventes et l’application des technologies ».

WPP a développé des unités de conseil similaires chez AKQA, VML, Ogilvy et Mirum pour aider les clients confrontés à des disruptions technologiques. Il a également lancé un groupe de consulting appelé Gain Theory en 2012, qui aide les spécialistes du marketing à trouver des efficacités organisationnelles.

Et au niveau holding, WPP consolide les agences pour qu’elles agissent avec plus d’agilité autour de son pilier central mPlatform (qui, jusqu’à présent, a été déployé dans les agences media de GroupM). Son CEO, Sir Martin Sorrell, a déclaré que, pour que WPP réussisse dans ce contexte de besoins changeants et de nouveaux concurrents, il devrait fonctionner comme une seule entreprise selon un modèle où les clients peuvent sélectionner les talents qu’ils souhaitent dans toutes les disciplines.

« Nous essayons de nous assurer que nos meilleurs talents sont disponibles pour nos clients, non pas par marque, mais au niveau de WPP dans son ensemble », a-t-il déclaré. « Les clients regardent WPP et disent de plus en plus : » Je peux y accéder à travers un point d’entrée, mais je veux avoir accès à tout.  »

Il y a, bien sûr, des barrières culturelles à faire de cela une réalité. « Nous nous levons le matin pour la société dans laquelle nous travaillons au sein de la structure, pas de la marque », a déclaré M. Sorrell. « Cela doit changer. La seule question qui me vient à l’esprit est la vitesse à laquelle nous arrivons à ce modèle d’entreprise unique.  »

(Note de B Petit : WPP clame avoir aujourd’hui créé pour ses clients 55 « Team Agencies », en puisant selon les besoins de ses clients dans ses marques pour créer une agence dédiée, sur mesure…

Omnicom:

Omnicom a confié à l’ancien PDG de DigitasLBi, Luke Taylor, la direction d’Omnicom Precision Marketing Group. Le groupe se compose d’agences de CRM et d’agences numériques à travers Omnicom qui se concentreront sur la transformation de l’entreprise et l’intégration des systèmes pour les clients.

Lors de la présentation des résultats du troisième trimestre 2017, le CEO John Wren a qualifié Taylor de « l’un des meilleurs et des plus brillants de notre secteur en matière de stratégies CRM et de transformation des activités numériques ».

Omnicom a refusé de détailler les services que Precision Marketing offrira à ses clients. Au niveau holding, Omnicom continue à adopter une « structure de matrice et de pratique » qui lui a permis de mettre en place des agences centrées sur le client pour des comptes phares comme AT & T,   P& G et McDonald’s.

« Nous ajoutons de la profondeur grâce à la compréhension du consommateur, et de l’ampleur en permettant à nos agences de gagner et de se développer en propres, comme elles l’ont toujours fait, mais aussi de fournir de l’ expérience consommateur connectée avec d’autres disciplines d’Omnicom », a déclaré Peter Sherman.

Interpublic (IPG)

Chez IPG, les agences numériques comme R/GA et Huge sont devenues des plaques tournantes pour la transformation des entreprises.

R/GA a lancé son cabinet de conseil en 2012 en tant qu’extension de son agence digitale. L’agence avait déjà développé des produits et services numériques pour des clients comme Nike, mais avait besoin d’un branche consulting pour apporter un niveau stratégique plus profond à son travail, a déclaré Barry Wacksman, directeur de la stratégie.

« Lorsque nous avons commencé ce travail de consultant, la tendance que nous avons constatée était que la plupart de nos clients sont dans des business « matures » », a-t-il déclaré. « Nous avons vu l’émergence de jeunes entreprises innovantes concurrentes et nous avons considéré que beaucoup des défis majeurs rencontrés par nos clients dépassaient la  communication. »

Aujourd’hui, le consulting est l’une des entités à plus forte croissance de R / GA. Et à mesure que la pratique s’est développée, elle s’est étendue à de nouveaux services tels que le management du changement et les réorganisations organisationnelles.  »

Nous voulons conseiller les entreprises sur la façon de s’organiser en interne pour adopter ces nouveaux business models », a déclaré Wacksman. IPG est désireux de faire croître et d’embaucher plus de talents stratégiques tels que ceux que R/GA attire, a déclaré le chef de la stratégie de IPG, Philippe Krakowsky.  »

Nous allons investir dans les talents et trouver des gens qui apportent cette expertise », a-t-il dit, « ils vont diriger de grands comptes clients ou des unités opérationnelles ».

Mais IPG a été considéré en bourse comme une cible d’acquisition potentielle pour un grand cabinet de conseil, qui se donnerait ainsi la possibilité d’avancer de manière plus agressive et radicale dans ce nouvel espace. Devant les analystes, le CEO d’IPG, Michael Roth, a envisagé d’établir des partenariats avec des sociétés de conseil.

« Nous sommes encore dans une période de contiguïté plutôt que dans une période de chevauchement, qui aura lieu probablement dans quelques années », a déclaré Krakowsky.

Commentaires de B. Petit

Il est à noter qu’Havas ne figure pas dans cet article. Interrogé récemment en privé sur ce sujet ; Yannick Bolloré PDG d’Havas, nous a déclaré : Nous avons essayé d’intégrer des consultants en stratégie et organisation dans nos entreprises ; à date la greffe n’a pas pris.

La fusion d’Havas et de Vivendi, aujourd’hui juste réalisée, semble ouvrir la voie à une autre stratégie, celle de la convergence des univers de la communication et de l’’Entertainment. L’ouverture de BETC Los Angeles est un premier signe de cette voie nouvelle.

Ne pas « remonter sur le conseil, mais descendre sur l’intégration de l’exécution et du contenu.  WAIT & SEE. 

De son coté, Dentsu a créé Dentsu Consulting, un pôle stratégique de conseil déjà implanté à New York, Paris et Tokyo. Composé de 80 personnes ( !!!) aux profils très différents : marketing et communication, mais aussi spécialistes de l’influence, coach de dirigeants, statisticiens, data scientists, consultants en organisation, ingénieurs, économistes, spécialistes de la prospective, etc.  son public-cible est clairement la C-Suite, pas les directions marketing.