Les agences se cherchent … et pour longtemps!

29/09/2016 – par Alain Delcayre   STRATEGIES

 

Ces dernières années, l’essor au sein des grands groupes de communication d’agences se consacrant à un seul client se veut une réponse à la complexité croissante des besoins des annonceurs. Mais l’agence idéale n’existe pas. L’heure est plutôt à la transformation permanente

Fin août, le groupe américain Omnicom annonce la création d’une agence qui travaillera exclusivement pour McDonald’s. Le géant de la restauration rapide vient de lui confier son budget de création publicitaire aux Etats-Unis, aux dépens de Leo Burnett (Publicis Groupe) qui détenait le compte depuis 35 ans. «En choisissant cette agence, nous aurons accès aux meilleurs talents des différentes agences d’Omnicom avec la technologie, le numérique et les données au cœur […]. Ce nouveau modèle doit nous permettre de produire rapidement et au meilleur coût», déclarait alors Deborah Wahl, directrice marketing de McDonald’s US.

Ce modèle d’agence ad hoc intégrée ou «full-service dedicated agency» n’est pas nouveau. Le précurseur en la matière n’est autre que le lessivier londonien Lever, qui se dota en 1899 de sa propre agence de publicité, une certaine… Lintas (Lever Internal Advertising Services). Mais l’offre sur mesure conçue par un groupe de communication pour un client est, elle, bien plus récente. Et ces dernières années, elle a manifestement le vent en poupe.

C’est WPP qui a impulsé le mouvement. En 2004, le groupe britannique avait déjà imaginé une agence pour HSBC regroupant des équipes de JWT aux Etats-Unis, Red Cell en Europe, Bates en Asie mais aussi Group M pour le média, 141 Worldwide pour le marketing direct et Landor pour l’identité.

Le modèle des «WPP teams» 

Mais c’est en 2007 que l’offre prend sa forme la plus aboutie lorsque le pragmatique patron de WPP, Martin Sorrell, lance Team Detroit, une nouvelle entité regroupant des collaborateurs de ses filiales JWT, Y&R, Wunderman, Ogilvy et Mindshare pour gérer le budget Ford outre-Atlantique. Trois ans plus tard, le patron de WPP déployait ce qui allait devenir son concept de «WPP team» en lançant le pendant européen de Team Detroit, Blue Hive, associant des équipes d’Ogilvy, Wunderman et Mindshare, qui fut ensuite décliné sur d’autres marchés à travers le monde. «Pourquoi proposer du prêt-à-porter quand on peut offrir du sur-mesure?», a coutume de dire sir Martin.

Fort de cette nouvelle martingale, WPP en a fait depuis une machine de guerre. Il déclarait récemment compter pas moins de 48 «WPP teams»! Le groupe ne se contente plus d’attendre les «pitchs», il démarche de façon proactive les clients en leur présentant la «dream team» qu’il peut mettre sur pied spécialement pour eux. Une démarche qui a donné naissance entre autres à Cavalry pour MillerCoors, Red Fuse pour Colgate et Hudson Rouge, dédiée à la marque Lincoln de Ford. Une réponse à l’évolution du marché où les besoins des annonceurs sont de plus en plus étendus et complexes, certains d’entre eux rechignant à gérer une floppée d’agences spécialisées.

30 à 40% d’économie sur les honoraires

«Pour le client, les avantages sont évidents: il dispose d’une « one stop shop » qui gère tous les métiers, et d’une équipe totalement disponible et ayant une excellente connaissance de son business», commente Bernard Petit, président du cabinet-conseil en optimisation des relations agences/annonceurs, SC Reviews. «Le client touche ainsi du doigt la réalité de l’intégration des métiers, surtout en matière de mise en oeuvre de sa stratégie de distribution sur le parcours consommateur, le sujet le plus délicat à gérer, estime Natalie Rastoin, présidente du groupe Ogilvy France, filiale de WPP. Ogilvy monte également des équipes ad hoc selon les besoins de ses clients. Je viens encore de constituer une équipe sur mesure avec Landor pour travailler sur le lancement d’une chaîne d’hôtels.»

En 2010, le groupe de Martin Sorrell assurait que ce modèle permettait à l’annonceur de faire 30 à 40% d’économie en matière d’honoraires. Il ajoutait également que les «WPP teams» avaient une rentabilité supérieure à ses agences classiques. «Côté agence, ce modèle a l’avantage de pérenniser un contrat dans le temps et de créer des liens forts avec le client», complète Bernard Petit, qui précise que «c’est un moyen de régler le problème de la rémunération des agences… du moins à court terme». Stéphanie Pitet, coassociée fondatrice du cabinet de choix d’agences Pitchville, complète: «C’est aussi un bon moyen de cloisonner les clients et d’aller sur des budgets doublons…»

L’exemple a fait tache d’huile

Sans surprise, les concurrents de WPP n’ont pas tardé à lui emboîter le pas. Tel l’américain Interpublic qui a mis sur pied en 2012, au sein de sa filiale McCann, une agence ad hoc pour Master Card. L’année suivante, le groupe présidé par Michael Roth gagnait le budget Zurich Insurance face à WPP et Publicis Groupe (le sortant) en présentant une équipe «recomposée» issue de ses différents réseaux. Quelques semaines plus tard, le groupe remettait le couvert avec des talents issus de ses filiales Hill Holliday, Campbell-Ewald et Lowe, cette fois pour le budget Cadillac de General Motors ravi à Fallon (Publicis Groupe). Dernièrement en France, suite à un appel d’offres mené par le cabinet VT Scan, le Club Med a retenu Colombus, une entité spécialement mise sur pied par l’indépendante Agence 79 et Mediabrands (IPG), pour gérer son budget médias en Europe.

Havas et sa quarantaine de «Villages» à travers le monde regroupant depuis 2012 tous les métiers sous un même toit participe de cette démarche. «Le modèle de l’agence ad hoc est assez opportuniste mais tout ce qui va dans le partage du maximum de temps avec le client est une bonne chose, les sujets sont tellement complexes aujourd’hui», déclare Mercedes Erra, cofondatrice de BETC et présidente exécutive d’Havas Worldwide. «C’est d’ailleurs dans l’esprit de Pantin [où se trouve le nouvel immeuble accueillant BETC]: mettre tous les métiers au service des clients… après, c’est une question d’habillage», ajoute-elle.

De même, la réorganisation en décembre dernier de Publicis Groupe en «quatre pôles de solutions à disposition de chief client officers», baptisée «Power of One», mais aussi en unités intégrées sur les marchés secondaires (Publicis One) est tout autant un alignement sur la nécessité d’offres sur-mesure. Sans compter que très prosaïquement le groupe a su depuis quelques années adapter son offre aux circonstances, par exemple en créant Le Garage pour Renault en 2006, K4 pour Carrefour (2009), La Maison pour DS (2014) et D2NA pour Nissan (2015). «Chez Publicis, ces entités fonctionnent à partir d’une architecture ouverte avec une « core team » qui connaît son client par coeur et un éventail de compétences qui évolue au gré des besoins du client», explique Nicolas Zunz, covice-président de Publicis France. Les toutes dernières nominations annoncées par Arthur Sadoun, président de Publicis Communications (Publicis Worldwide, Leo Burnett, Saatchi & Saatchi, Marcel, Fallon, BBH, Prodigious et MSL), illustrent cette volonté de présenter des solutions intégrées et transverses privilégiant un seul PNL.

Opportuniste et éphémère ?

Pour autant, le modèle de l’agence ad hoc connaît des ajustements voire des ratés. L’an dernier, trois ans après sa création, Cavalry a perdu le compte Coors. Cette année, WPP a fusionné Team Detroit (et son entité spécalisée Retail First) avec Blue Hive pour donner naissance à GTB qui n’est plus exclusivement dédiée à Ford et compte une demi-douzaine d’autres clients américains comme Purina et Johnson Controls. Déjà en 2009, guère plus d’un an après avoir créé Enfatico pour Dell, une entité forte d’un millier de personnes, WPP s’était vu contraint de la fusionner avec sa filiale Young & Rubicam. Ce modèle d’agence au sein des grands groupes de communication ne serait-il donc qu’opportuniste et finalement éphèmère ?

«L’offre a aussi son revers: dans une agence mono-client, l’absence de cross-fertilization assèche voire sclérose les équipes. L’agence devient une extension culturelle du client, lui servant souvent ce qu’il a envie d’entendre», estime Bernard Petit«A terme, on retrouve parfois un fonctionnement cloisonné, en silos, celui-là même que l’on voulait éviter au départ», abonde Stéphanie Pitet. Les meilleurs talents, notamment créatifs, n’aiment guère en effet se consacrer à un seul et unique client. Natalie Rastoin répond: «Il faut veiller effectivement à ce que les équipes ne s’asphyxient pas. Mais les WPP Teams ne sont pas toutes seules, elles sont régulièrement « rebranchées » sur d’autres équipes planning et création du groupe. Il y a une courbe d’expérience».

Nicolas Zunz se veut lui aussi rassurant: «On doit surveiller l’usure des équipes, trouver le juste milieu entre expertise et fraîcheur. Chez Publicis, tous les ans, une partie des « core teams » change, ce qui fait qu’au bout de trois ou quatre ans l’ensemble de l’équipe est renouvelé. Finalement, c’est assez proche de ce qui se passe dans une agence classique. Mais cela suppose de nouveaux modes de fonctionnement. Lors des entretiens d’embauche par exemple, nous « ambiançons » les futurs collaborateurs sur ce travail matriciel surtout pour nos agences expertes comme ETO, Nurun, Chemistry ou Carré noir qui alimentent en talents nos plateformes clients.»

Un nouveau mode de fonctionnement qui doit aussi beaucoup à la qualité des pilotes qui dirigent ces structures. «C’est là le point clé», insiste Natalie Rastoin, «la personne en question doit avoir de fortes qualités en matière de pilotage stratégique, tout en étant ouvert à l’ensemble des disciplines de la communication. Il existe dans le groupe des formations spécifiques pour permettre aux responsables de ces « team agencies » de monter en puissance».

L’inatteignable quête du «nouveau modèle d’agence»

Reste l’épineux problème de l’équilibre des forces au sein des grands groupes de communication. La méthode consistant à siphonner les meilleurs talents dans chaque agence peut être contre-productif pour le business de ces dernières. Quid aussi des positionnements, mantras et autres philosophies d’agences si jalousement mis en avant par les réseaux comme signe de leur particularité et de leur valeur ajoutée? Se pose alors une vraie question de branding… «Cette réponse organisationnelle nouvelle n’annihile pas les forces des réseaux», assure Natalie Rastoin, «de toute façon, on ne peut pas échapper à ces enjeux de transformation. Plusieurs modèles coexisteront aux côtés des grandes agences : des agences ad hoc pour de grands comptes internationaux, des agences intégrées de taille moyenne pour les clients aux problématiques moins complexes, et des agences spécialisées coordonnées par une équipe de pilotage intégrée chez le client».

Pour Guillaume Pannaud, président de TBWA France (Omnicom), une autre voie encore est possible. «Omnicom croît profondément à la culture de marque des agences. C’est pourquoi, sur ce type d’offres intégrées, il y a toujours chez nous une agence lead. Pour McDo aux Etats-Unis, c’est DDB New York. Autres exemples: TBWA Media Arts Lab qui travaille pour Apple sur un modèle d’intégration totale et G1 qui pour Nissan opère de façon ouverte en collaborant avec des agences qui n’appartiennent pas à Omnicom. L’annonceur obtient ainsi le même bénéfice mais sans détruire la culture des agences. Car le client a intérêt à ce que ses agences puissent attirer les meilleurs talents. Et pour les attirer, il faut des enseignes fortes».

Quoi qu’il en soit, pour l’heure il faut bien reconnaître que les agences ad hoc constituées par les holdings ne représentent qu’une part très minoritaire du business par rapport à celui géré par les agences des grands réseaux. En somme, la question n’est pas tant de trouver LE modèle d’agence que de proposer les offres adaptées à la diversité des annonceurs dans un univers de plus en plus complexe.