Publicité Internet – Adblockers – Fraude : Agences et annonceurs au bord du gouffre….ou de la sagesse ?

 

La croissance exponentielle de la pub online (pour mémoire en passe de rattraper la part de marché de la TV dans les grands pays  voir notre article du 24 avril 2016), ) risque de bientôt se heurter à un mur, le phénomène Adblockers.

Par ailleurs, les estimations sur la fraude ne cessent de monter et des intervenants majeurs comme Facebook avouent des « erreurs sur les concepts » utilisés, conduisant à une réelle surfacturation endémique de 60-80% (!!!!) révélée par le Wall Street Journal. Les annonceurs, par la voix de la WFA s’insurgent : « Advertisers can’t afford to continue their current « complacent » approach to ad fraud… that could be a $50bn a year industry by 2025” et publient un Livre Blanc sur le sujet.

Adblockers : la gangrène s’étend, surtout pour les jeunes.

Les sources sont diverses et les chiffres parfois contradictoires, mais l’ampleur, la dynamique et la sociologie du phénomène sont claires… et inquiétantes. Dans le monde, on estime à mi 2016 à 415 millions le nombre d’internautes actuellement équipés d’un Adblocker, exaspérés par le harcèlement publicitaire dont ils se considèrent victimes lorsqu’il sont connectés à Internet sur leurs divers « devices »… et surtout sur leur mobile.

Till Faida, le CEO de Eyeo, Adblocker de conception germanique, déclarait récemment avoir équipé plus de 100 millions de « devices », avant tout des mobiles, cette année.

Aux USA en 2015, selon e-Marketer, 20% des utilisateurs étaient équipés et la prévision est de 32% pour 2017, le rythme de croissance le plus fort étant pour les mobiles, ou le % équipé devrait atteindre 11% en 2017.

L’étude passionnante du Reuters Institute :Digital News Report 2016 consacrée à l’évolution des sources et modes d’information, donne aussi sur ce sujet des résultats détaillée par pays et apporte des précisions sur l’étendue et la diversité du phénomène :

  • Géographiquement, on va de 10% (Japon) à 32% (Pologne) de consommateurs déclarant avoir mis en place un système de blocage des publicités sur internet. 56% des moins de 35 ans en Pologne utilisent déjà un Adblocker. La France est en bonne place avec 30%, devant les USA à 24%, le UK à 21%.
  • Ces chiffres recoupent l’étude CSA de mars 2016, dans laquelle 83% des internautes français se déclarent irrités par le caractère intrusif de la pub sur internet, 24% ont un Adblocker sur au moins un appareil (PC, tablette, mobile) et 15% envisagent d’en installer un rapidement.
  • Par tranche d’âge, les résultats ne laissent pas place au doute : les 18/24 ans sont à la fois les plus équipés et ceux déclarant le plus vouloir s’équiper dans l’avenir. (Allemagne : 48% pour les 18/24 contre 25% en moyenne … et 16% pour les 55+). Autrement dit, plus on utilise internet, et plus on est exaspéré… et ouvert aux outils de blocage.
  • La hiérarchie des raisons invoquée pour ces installations est clairement identifiée : avant tout, l’irritation née de la fréquence et du volume de ces « interruptions » non voulues et largement « hors sujet », puis le sentiment d être épié, poursuivi de site en site (perte de « privacy »), ensuite le ralentissement de sa navigation, enfin, pour le mobiles, l’impact sur le coût de son abonnement, surtout en Asie, compte tenu des business model utilisés.

Si le système Adblocker +, il est vrai, ressemble à de l’extorsion de fonds, puisqu’un éditeur peut s’en libérer en payant le fournisseur pour que son site soit épargné… ce phénomène inquiète à juste titre beaucoup de gens : tout d’abord les éditeurs, qui y voient une perte considérable sur une source majeure du financement de leur contenus, mais aussi les annonceurs, conscient de l’irritation grandissante des internautes, 90% de leurs consommateurs…enfin les instances du monde digital, qui se sentent coupables (IAB 15/10/2015 :  « We messed up » en ayant laissé se développer des pratiques condamnables, pouvant finalement mettre en danger leur industrie, et essaient par des initiatives de sagesse et de modération (projet L.E.A.N.), d’inciter éditeurs et agences à plus de raison. Mais la route est longue…

Franchement, était-ce si difficile à prévoir ?

Dès 2000, on savait qu’internet ouvrait le monde du «Permission Marketing»: on ne me proposait des messages que si j’étais d’accord pour les recevoir. Dès 2007, une étude réalisée par Australie/Ipsos montrait que pour les jeunes, les «web addicts», le problème n°1 de la publicité était son caractère intrusif, plus que pour le reste de la population.

Or, la pub sur internet est encore plus intrusive, voire paralysante. Un peu de vécu partagé :

  • Criteo : subir des semaines de publicité spécifique à la périphérie de toutes les pages qu’on ouvre parce qu’on a été voir un prix sur un site, et ce des semaines après avoir acheté, peut être assez irritant, et surtout fort inutile.
  • Roll-on videos : impossible à éviter, ce qui conduit à devoir attendre au bas mot 30 secondes pour voir une vidéo attendue ….parfois beaucoup plus courte. Et si on essaie de supprimer cette vidéo publicitaire non voulue, souvent on la relance depuis le début. Double peine.
  • On peut ainsi voir 10 fois la même vidéo publicitaire la même journée si on retourne sur ce site. Overdose. Bref, c’est pire que la répétition des spots TV.
  • Les pop-up envahissants sur mobile occupent carrément tout l’écran…créant un sentiment profond d’invasion et une expérience utilisateur catastrophique pour le site sur lequel on avait choisi de se rendre.
  • Le bombardement de propositions visuelles non demandées périphériques à votre souhait principal  (lire le contenu que vous avez choisi), est tel qu’il est parfois à la limite « oppressant ». Vite, chercher la croix d’annulation, résister à ces propositions qui s’agitent, vibrent, clignotent, bougent avec votre scroll, etc. Insupportable, voire angoissant.

Vers plus de lucidité et de sagesse ?

De nombreux auteurs s’alarment du phénomène et encouragent la profession à se remettre en cause profondément. Elle est entrain de le faire, et de grands annonceurs et acteurs s’organisent pour travailler sur un code de bonne conduite. The Coalition for Better Ads, l’association mondiale fondée par 18 membres, dont les grandes associations (IAB Europe et Etats-Unis, American Association of Advertising Agencies) et les grands acteurs de l’industrie digitale (Google, Facebook), ainsi que de grands annonceurs (P&G, Unilever) se précise. Objectif: lutter contre l’essor de l’ad-blocking, qui met en danger l’économie numérique, mais surtout édicter de nouveaux standards pour la publicité digitale.

Il est grand temps. Selon plusieurs études américaines, alors que le citoyen adulte d‘une grande ville était à soumis à 2000 messages visuels ou sonores par jour vers la fin des années 90, il en est à 5000 aujourd’hui, (un urbain avec PC, smartphone, TV, radio, téléphone, voiture, comme moi, comme vous), Et les 3000 supplémentaires, c‘est du digital….

Alors que tous les éditeurs et agences nous vantent les vertus du « Big Data » et de cette super segmentation dont il ouvre les portes, et qui va permettre d’envoyer des messages toujours plus ciblés, le risque est double

  • que le consommateur « ferme la porte » en n’admettant plus de cookies et en fonçant sur l’Adblocking
  • que le législateur, surtout Européen, au nom de la protection du consommateur érige des règles très restrictives sur les données personnelles. D’après tout ce qu’on lit, ils y pensent, et très fort.

On en reparlera sûrement…..et vite.

 

Bernard Petit Président de SC REVIEWS.

Les agences se cherchent … et pour longtemps!

29/09/2016 – par Alain Delcayre   STRATEGIES

 

Ces dernières années, l’essor au sein des grands groupes de communication d’agences se consacrant à un seul client se veut une réponse à la complexité croissante des besoins des annonceurs. Mais l’agence idéale n’existe pas. L’heure est plutôt à la transformation permanente

Fin août, le groupe américain Omnicom annonce la création d’une agence qui travaillera exclusivement pour McDonald’s. Le géant de la restauration rapide vient de lui confier son budget de création publicitaire aux Etats-Unis, aux dépens de Leo Burnett (Publicis Groupe) qui détenait le compte depuis 35 ans. «En choisissant cette agence, nous aurons accès aux meilleurs talents des différentes agences d’Omnicom avec la technologie, le numérique et les données au cœur […]. Ce nouveau modèle doit nous permettre de produire rapidement et au meilleur coût», déclarait alors Deborah Wahl, directrice marketing de McDonald’s US.

Ce modèle d’agence ad hoc intégrée ou «full-service dedicated agency» n’est pas nouveau. Le précurseur en la matière n’est autre que le lessivier londonien Lever, qui se dota en 1899 de sa propre agence de publicité, une certaine… Lintas (Lever Internal Advertising Services). Mais l’offre sur mesure conçue par un groupe de communication pour un client est, elle, bien plus récente. Et ces dernières années, elle a manifestement le vent en poupe.

C’est WPP qui a impulsé le mouvement. En 2004, le groupe britannique avait déjà imaginé une agence pour HSBC regroupant des équipes de JWT aux Etats-Unis, Red Cell en Europe, Bates en Asie mais aussi Group M pour le média, 141 Worldwide pour le marketing direct et Landor pour l’identité.

Le modèle des «WPP teams» 

Mais c’est en 2007 que l’offre prend sa forme la plus aboutie lorsque le pragmatique patron de WPP, Martin Sorrell, lance Team Detroit, une nouvelle entité regroupant des collaborateurs de ses filiales JWT, Y&R, Wunderman, Ogilvy et Mindshare pour gérer le budget Ford outre-Atlantique. Trois ans plus tard, le patron de WPP déployait ce qui allait devenir son concept de «WPP team» en lançant le pendant européen de Team Detroit, Blue Hive, associant des équipes d’Ogilvy, Wunderman et Mindshare, qui fut ensuite décliné sur d’autres marchés à travers le monde. «Pourquoi proposer du prêt-à-porter quand on peut offrir du sur-mesure?», a coutume de dire sir Martin.

Fort de cette nouvelle martingale, WPP en a fait depuis une machine de guerre. Il déclarait récemment compter pas moins de 48 «WPP teams»! Le groupe ne se contente plus d’attendre les «pitchs», il démarche de façon proactive les clients en leur présentant la «dream team» qu’il peut mettre sur pied spécialement pour eux. Une démarche qui a donné naissance entre autres à Cavalry pour MillerCoors, Red Fuse pour Colgate et Hudson Rouge, dédiée à la marque Lincoln de Ford. Une réponse à l’évolution du marché où les besoins des annonceurs sont de plus en plus étendus et complexes, certains d’entre eux rechignant à gérer une floppée d’agences spécialisées.

30 à 40% d’économie sur les honoraires

«Pour le client, les avantages sont évidents: il dispose d’une « one stop shop » qui gère tous les métiers, et d’une équipe totalement disponible et ayant une excellente connaissance de son business», commente Bernard Petit, président du cabinet-conseil en optimisation des relations agences/annonceurs, SC Reviews. «Le client touche ainsi du doigt la réalité de l’intégration des métiers, surtout en matière de mise en oeuvre de sa stratégie de distribution sur le parcours consommateur, le sujet le plus délicat à gérer, estime Natalie Rastoin, présidente du groupe Ogilvy France, filiale de WPP. Ogilvy monte également des équipes ad hoc selon les besoins de ses clients. Je viens encore de constituer une équipe sur mesure avec Landor pour travailler sur le lancement d’une chaîne d’hôtels.»

En 2010, le groupe de Martin Sorrell assurait que ce modèle permettait à l’annonceur de faire 30 à 40% d’économie en matière d’honoraires. Il ajoutait également que les «WPP teams» avaient une rentabilité supérieure à ses agences classiques. «Côté agence, ce modèle a l’avantage de pérenniser un contrat dans le temps et de créer des liens forts avec le client», complète Bernard Petit, qui précise que «c’est un moyen de régler le problème de la rémunération des agences… du moins à court terme». Stéphanie Pitet, coassociée fondatrice du cabinet de choix d’agences Pitchville, complète: «C’est aussi un bon moyen de cloisonner les clients et d’aller sur des budgets doublons…»

L’exemple a fait tache d’huile

Sans surprise, les concurrents de WPP n’ont pas tardé à lui emboîter le pas. Tel l’américain Interpublic qui a mis sur pied en 2012, au sein de sa filiale McCann, une agence ad hoc pour Master Card. L’année suivante, le groupe présidé par Michael Roth gagnait le budget Zurich Insurance face à WPP et Publicis Groupe (le sortant) en présentant une équipe «recomposée» issue de ses différents réseaux. Quelques semaines plus tard, le groupe remettait le couvert avec des talents issus de ses filiales Hill Holliday, Campbell-Ewald et Lowe, cette fois pour le budget Cadillac de General Motors ravi à Fallon (Publicis Groupe). Dernièrement en France, suite à un appel d’offres mené par le cabinet VT Scan, le Club Med a retenu Colombus, une entité spécialement mise sur pied par l’indépendante Agence 79 et Mediabrands (IPG), pour gérer son budget médias en Europe.

Havas et sa quarantaine de «Villages» à travers le monde regroupant depuis 2012 tous les métiers sous un même toit participe de cette démarche. «Le modèle de l’agence ad hoc est assez opportuniste mais tout ce qui va dans le partage du maximum de temps avec le client est une bonne chose, les sujets sont tellement complexes aujourd’hui», déclare Mercedes Erra, cofondatrice de BETC et présidente exécutive d’Havas Worldwide. «C’est d’ailleurs dans l’esprit de Pantin [où se trouve le nouvel immeuble accueillant BETC]: mettre tous les métiers au service des clients… après, c’est une question d’habillage», ajoute-elle.

De même, la réorganisation en décembre dernier de Publicis Groupe en «quatre pôles de solutions à disposition de chief client officers», baptisée «Power of One», mais aussi en unités intégrées sur les marchés secondaires (Publicis One) est tout autant un alignement sur la nécessité d’offres sur-mesure. Sans compter que très prosaïquement le groupe a su depuis quelques années adapter son offre aux circonstances, par exemple en créant Le Garage pour Renault en 2006, K4 pour Carrefour (2009), La Maison pour DS (2014) et D2NA pour Nissan (2015). «Chez Publicis, ces entités fonctionnent à partir d’une architecture ouverte avec une « core team » qui connaît son client par coeur et un éventail de compétences qui évolue au gré des besoins du client», explique Nicolas Zunz, covice-président de Publicis France. Les toutes dernières nominations annoncées par Arthur Sadoun, président de Publicis Communications (Publicis Worldwide, Leo Burnett, Saatchi & Saatchi, Marcel, Fallon, BBH, Prodigious et MSL), illustrent cette volonté de présenter des solutions intégrées et transverses privilégiant un seul PNL.

Opportuniste et éphémère ?

Pour autant, le modèle de l’agence ad hoc connaît des ajustements voire des ratés. L’an dernier, trois ans après sa création, Cavalry a perdu le compte Coors. Cette année, WPP a fusionné Team Detroit (et son entité spécalisée Retail First) avec Blue Hive pour donner naissance à GTB qui n’est plus exclusivement dédiée à Ford et compte une demi-douzaine d’autres clients américains comme Purina et Johnson Controls. Déjà en 2009, guère plus d’un an après avoir créé Enfatico pour Dell, une entité forte d’un millier de personnes, WPP s’était vu contraint de la fusionner avec sa filiale Young & Rubicam. Ce modèle d’agence au sein des grands groupes de communication ne serait-il donc qu’opportuniste et finalement éphèmère ?

«L’offre a aussi son revers: dans une agence mono-client, l’absence de cross-fertilization assèche voire sclérose les équipes. L’agence devient une extension culturelle du client, lui servant souvent ce qu’il a envie d’entendre», estime Bernard Petit«A terme, on retrouve parfois un fonctionnement cloisonné, en silos, celui-là même que l’on voulait éviter au départ», abonde Stéphanie Pitet. Les meilleurs talents, notamment créatifs, n’aiment guère en effet se consacrer à un seul et unique client. Natalie Rastoin répond: «Il faut veiller effectivement à ce que les équipes ne s’asphyxient pas. Mais les WPP Teams ne sont pas toutes seules, elles sont régulièrement « rebranchées » sur d’autres équipes planning et création du groupe. Il y a une courbe d’expérience».

Nicolas Zunz se veut lui aussi rassurant: «On doit surveiller l’usure des équipes, trouver le juste milieu entre expertise et fraîcheur. Chez Publicis, tous les ans, une partie des « core teams » change, ce qui fait qu’au bout de trois ou quatre ans l’ensemble de l’équipe est renouvelé. Finalement, c’est assez proche de ce qui se passe dans une agence classique. Mais cela suppose de nouveaux modes de fonctionnement. Lors des entretiens d’embauche par exemple, nous « ambiançons » les futurs collaborateurs sur ce travail matriciel surtout pour nos agences expertes comme ETO, Nurun, Chemistry ou Carré noir qui alimentent en talents nos plateformes clients.»

Un nouveau mode de fonctionnement qui doit aussi beaucoup à la qualité des pilotes qui dirigent ces structures. «C’est là le point clé», insiste Natalie Rastoin, «la personne en question doit avoir de fortes qualités en matière de pilotage stratégique, tout en étant ouvert à l’ensemble des disciplines de la communication. Il existe dans le groupe des formations spécifiques pour permettre aux responsables de ces « team agencies » de monter en puissance».

L’inatteignable quête du «nouveau modèle d’agence»

Reste l’épineux problème de l’équilibre des forces au sein des grands groupes de communication. La méthode consistant à siphonner les meilleurs talents dans chaque agence peut être contre-productif pour le business de ces dernières. Quid aussi des positionnements, mantras et autres philosophies d’agences si jalousement mis en avant par les réseaux comme signe de leur particularité et de leur valeur ajoutée? Se pose alors une vraie question de branding… «Cette réponse organisationnelle nouvelle n’annihile pas les forces des réseaux», assure Natalie Rastoin, «de toute façon, on ne peut pas échapper à ces enjeux de transformation. Plusieurs modèles coexisteront aux côtés des grandes agences : des agences ad hoc pour de grands comptes internationaux, des agences intégrées de taille moyenne pour les clients aux problématiques moins complexes, et des agences spécialisées coordonnées par une équipe de pilotage intégrée chez le client».

Pour Guillaume Pannaud, président de TBWA France (Omnicom), une autre voie encore est possible. «Omnicom croît profondément à la culture de marque des agences. C’est pourquoi, sur ce type d’offres intégrées, il y a toujours chez nous une agence lead. Pour McDo aux Etats-Unis, c’est DDB New York. Autres exemples: TBWA Media Arts Lab qui travaille pour Apple sur un modèle d’intégration totale et G1 qui pour Nissan opère de façon ouverte en collaborant avec des agences qui n’appartiennent pas à Omnicom. L’annonceur obtient ainsi le même bénéfice mais sans détruire la culture des agences. Car le client a intérêt à ce que ses agences puissent attirer les meilleurs talents. Et pour les attirer, il faut des enseignes fortes».

Quoi qu’il en soit, pour l’heure il faut bien reconnaître que les agences ad hoc constituées par les holdings ne représentent qu’une part très minoritaire du business par rapport à celui géré par les agences des grands réseaux. En somme, la question n’est pas tant de trouver LE modèle d’agence que de proposer les offres adaptées à la diversité des annonceurs dans un univers de plus en plus complexe.