Fraude avérée, opacité des transactions, KPIs contestés. Alors pourquoi un tel succès ?

 

La progression du digital dans les dépenses media est impressionnante, et rien ne semble la ralentir: un marché mondial de 150 Milliards de $ en 2015 et de 200 Milliards dès 2018…

  • Aux USA, elles ont atteint 59,6 Milliards de $ en 2015 (+20%) soit un part de marché de 32,6%, juste derrière la Télévision (37,7%). Les prévisions les voient passer devant la Télévision dès 2017, avec 77 Milliards de $ de dépenses et une PDM de 38,4%… Pas mal pour un media né voici 15 ans tout au plus.
  • En France, avec un décalage d’environ 2 ans sur les USA, les tendances sont identiques, et selon les études France Pub /IREP, en 2015, les recettes sur Internet ont représenté 2,64 Milliards d’€, soit 25,4% des recettes totales des media (TV : 31,3%). Internet est déjà media n°2, devant l’ensemble de la presse.

Et pourtant, à la différence de la TV, qui a installé depuis très longtemps les outils de mesure nécessaires à sa monétisation, et dont, depuis la loi Sapin (avril 1994) la transparence des coûts paraît assurée, les dépenses media internet (display, search, mobile) souffrent d’un triple handicap :

  • la fraude y est patente, diverse, « créative », parfois très significative.
  • les calculs de Roi y sont bien opaques pour les achats programmatiques, en raison des nombreux intermédiaires existant sur ce marché
  • ce media court toujours après des indicateurs de performance référents, acceptés par tous, pertinents, stables, qui permettent de rassurer les annonceurs sur la question de son efficacité réelle. Le nombre de pages vues est en effet le critère le plus employé pour monétiser…. Et il est bien rustique.

La fraude prend en effet des formes variées, parfois très créatives et pourrait représenter en moyenne 10% des impressions, et parfois jusqu’à 30% selon diverses études faites aux USA dont celles de l’ANA.

  • AD-BOTS (TRAFFIC NON HUMAIN): Un programme malveillant qui exécute des tâches automatisées sur Internet pour simuler l’activité humaine. Souvent en utilisant des logiciels malveillants qui infectent les ordinateurs d’utilisateurs cliquant ainsi sur des sites à leur insu.
  • AD-STACKING : Empilement de plusieurs annonces, où seule l’annonce du dessus sera visible, mais toutes seront affichées et les impressions payées par les annonceurs.
  • PIXEL ou iFRAME STUFFING: déclencher l’ouverture d’une page web intégrant la publicité de l’annonceur dans un pixel ou dans un autre lien caché, donc absolument invisible pour l’œil humain, et cependant comptée comme vraie impression.
  • FARMS CLICK: Des groupes de personnes, souvent dans des pays du tiers monde (Ex : Madagascar), payés (très mal) pour naviguer sur des sites Web et gonfler artificiellement le trafic.
  • DOMAIN SPOOFING: un éditeur frauduleux passe une URL factice dans la demande, en « mentant » sur l’endroit où l’annonce sera effectivement exécutée.
  • AD INJECTION: Afficher une annonce sur un site Web à l’insu de l’éditeur. Ceci a un impact négatif sur l’expérience de l’utilisateur sur le site, et l’éditeur n’est pas rémunéré par les impressions vues par les visiteurs.

Les achat programmatiques : en 2015, 40% des achats de display ont été réalisés en achats programmatiques selon l’ Observatoire SRI e-pub), contre 24% en 2014. Cette approche d’achats d’espaces sur le net réalisés par des algorithmes est donc d’ores et déjà majoritaire.

Or, selon une étude réalisée par des experts media pour le compte de la WFA (Fédération Mondiale des Annonceurs), les différents intermédiaires existant entre le client et l’éditeur (Publisher),  prélèvent environ 60% des dépenses de l’annonceur : seuls 40% arrivent à l’éditeur et sont investis…. avant les fraudes éventuelles.

Ces mêmes annonceurs ne sont pas dupes de ce qui se passe dans les « trading desks » et les trois-quarts d’entre eux pensent que ces nouvelles approches sont « moins transparentes »  que ce qui se passait dans l’achat d’espace traditionnel.

Et pourtant, malgré fraudes, « pertes en ligne » et KPIs à la pertinence discutée, la part des dépenses media sur internet ne cesse de progresser. Pourquoi ?

 

  1. Tout d’abord parce que les niveaux d’investissements pour « exister » sont très inférieurs à ceux des media classiques, notamment la TV
  2. Aussi parce que les coûts de productions des contenus sont très fréquemment largement inférieurs à ceux de la TV: castings rapides, équipes légères et agiles, production et post-production « blitzkrieg », modifications dans des délais très courts, etc.
  3. Mais surtout parce que performances peuvent être incroyables….et que tous les annonceurs, rêvent à un « jackpot « tel que ceux obtenus par Danone sur Evian (agence BETC) avec la saga des bébés « nageurs », puis « rollers », puis « Baby & Me ». (Juste lancé : « Baby surfers »).

Le cas des  «bébés rollers » Evian est emblématique. L’annonceur ayant tout investi dans la production, ne disposant que de 300 K€ de budget media, volume interdisant toute approche media classique en TV, décide de tout mettre en viral. L’agence, pressée de donner un objectif d’impressions, accepte finalement, avec beaucoup d’angoisse un objectif de 2 millions de vues au bout de 18 mois. Et là, selon Michael Aidan alors DM d’Evian, que j’ai interviewé en 2014 dans le cadre d’un Think Tank marketing HEC, c’est le jackpot « On a fait l’objectif en une semaine, la semaine suivante 2 millions de vues, 4 millions la semaine d’après,etc, 100 Millions sur les 18 premiers mois …. Et finalement plus de 120 Millions. »

 

Aucune approche media classique ne permet évidemment des RoI de cette ampleur, proches de l’infini.

Mais l’inverse est vrai, et le rendement peut être quasiment nul, si l’opération est mal conçue, mal perçue, et que « la mayonnaise ne prend pas ». Et si elle ne prend pas immédiatement, il y a beaucoup de chances qu’elle ne prenne jamais.

 

En conclusion, c’est indiscutablement la combinaison d’un ticket d’entrée media faible, et la perspective d’un « jackpot RoIste », qui façonnent ce « monde d’opportunités » selon l’expression de Michel Aidan, et semblent devoir alimenter, et pour longtemps les investissement sur Internet, surtout avec la percée du mobile ( déjà 35% des dépenses  aux USA en 2015)

 

Un nouveau nuage à l’horizon cependant, la montée en puissance des adblockers (200 Millions de foyers seraient équipés dans le monde), réaction de défense des internautes face au caractère insupportablement intrusif de cette publicité sur internet pour de plus en plus d’utilisateurs : justement les plus jeunes et les plus web-addicts, ceux qui attendaient de la pub sur internet une approche « permission marketing » décrite par Seth Godin (Yahoo) dès 2000.

Nous traiterons ce problème complexe dans un autre papier, mais les dirigeants de l’IAB Monde on fait mea culpa sur ce sujet de l’intrusion et proposent depuis Octobre 2015 un code de conduite appelé LEAN (Light, Encrypted, Ad Choice Supported and Non-Invasive).

A suivre.

Définir un profil d’agence

Ce profil sera défini à partir d’un choix de critères de sélection, définis avec précision.

Les critères envisageables sont très nombreux. On peut les regrouper en 3 grandes catégories :

Les critères structurels :

  • Marge Brute , CA, actionnariat, effectifs, résultats financiers,  appartenance à un réseau, filiales, etc.
  • Théoriquement, les guides traditionnels (papier) ou ceux en ligne de certains consultants donnent ces informations.  Oui mais….puisque les agences doivent payer pour y figurer, ces guides sont très limités en couverture (de facto au plus 80 agences, dans un marché utile de 300 +, absence étonnante d’acteurs majeurs) et  l’obsolescence les guette.

Les critères professionnels

  • Le but est de cerner les compétences et références des agences que vous allez interroger dans votre catégorie de produit, et/ou sur un problème stratégique identique au vôtre (création de notoriété,  modification d’image, évolution vers le premium,  rajeunissement de clientèle, etc.)
  • Les références et leur limites : … faut-il retenir l’agence qui revendique cette expérience…. ou les personnes qui l’ont fait chez elle et qui depuis, sont partis voir ailleurs ?… Un consultant peut connaître cette information essentielle.
  • Il vous faudra aussi définir les règles de concurrence que vous pouvez accepter sur ces critères professionnels.

Les critères culturels et d’affinité

Il nous paraît nécessaire d’insister sur la force des cultures d’agence. Ce n’est pas du tout un mythe, et les enjeux sont d’importance.

Y-aura-t’il « compatibilité culturelle » avec votre propre culture d’annonceur, qui est évidemment forte aussi, passé la période de « lune de miel » avec votre nouvelle agence (les 6 premiers mois….) ?

Serez-vous plus à l’aise avec une grande agence internationale (structures, ressources, méthodes, sécurité, distance du top management), avec un indépendant formé chez les précédents  et devenu maitre chez lui (motivation, intuition, accès direct au top management, moins de sécurité), ou encore avec une start-up où tout le monde a moins de 30 ans. (dynamisme, évolution perpétuelle, inexpérience, risque).

Seuls l’expérience du consultant et le savoir accumulé en visitant ces agences ou en les voyant travailler dans le cadre des sélections permet un éclairage réduisant ce risque-  majeur- d’incompatibilité culturelle

Vous avez dit agence digitale ?

En fait, sous ce nom ou celui d’agence interactive, se positionnent des agences de toute sorte, avec des compétences très diverses, larges ou hyper spécialisées.

Cette complexité peut être un piège, car on n’a quasiment jamais vu une agence dire à un prospect qu’elle n’a pas cette compétence spécifique et qu’elle ne saura donc pas bien traiter son problème…

Nous avons cartographié avec précision cet univers et défini 15 domaines de compétence en digital, pour y voir plus clair … et éviter bien des malentendus.

 Pour choisir une nouvelle agence, ou dans la perspective d’un resserrement de l’écosystème d’agences d’un annonceur,  cette cartographie est évidemment fort utile.

Les modèles de rémunération des agences

Avec la forte inflation du coût des medias dans les années 90 et au début des années 2000, la rémunération des agences à la commission  s’est envolée proportionnellement, indépendamment donc de la charge de travail des agences… et des résultats sur le marché.

Cette situation est apparue – à juste titre- intolérable à de nombreux annonceurs, qui voulurent se protéger en découplant la rémunération des dépenses media, et en rémunérant désormais leurs agences non plus à la commission, mais par des honoraires, comme pour leurs autres conseils (juridiques, organisationnels, etc.)

Ces honoraires furent tout d’abord calculés au temps passé par les  équipes dédiées, (coût direct + % d’indirects +marge bénéficiaire de 15%), puis remplacés par des forfaits  lorsque l’expérience accumulée des temps passés sur un « scope of work » identifié permettait de disposer de benchmarks et donc d‘honoraires standards « à la tâche ».

Les honoraires devinrent ainsi rapidement la méthode de rémunération majoritaire pour les agences de publicité, l’emploi de la commission étant en fort déclin partout. Elle reste cependant forte en Asie (42%) notamment au Japon, compte tenu des liens forts existant entre les agences et les media…

En parallèle, au fur et à mesure de la baisse tendancielle des rémunérations, qui est patente (on estime que les rémunérations des agences généralistes ont baissé de moitié en 15 ans), l’idée d’ajouter une partie variable, un « incentive » à la rémunération de base de l’agence, en fonction de la performance, se développa graduellement. Cette pratique concerne aujourd’hui plus d’un tiers des contrats des agences généralistes et est majoritaire pour les agences media.

Enfin, depuis 2009, de grands annonceurs internationaux tels Coca-Cola sont passés à un système entièrement à la performance, l’agence ne réalisant un profit que si les objectifs sur le marché étaient atteints, mais ce profit pouvant atteindre 30%, à comparer à une norme  standard dans la profession de 15%.

Règles de concurrence: vers un assouplissement?

 

Il n’y a pas si longtemps, les règles de concurrence étaient très strictes.

Entre les grands annonceurs, c’était « la guerre thermonucléaire totale » sur ce sujet. Il était impossible à 2 concurrents de partager la même agence, voire la même holding, toutes catégories de produits incluses.

EX : Unilever travaillait exclusivement avec Lintas, JWT, Ogilvy, et P&G uniquement avec Leo Burnett, Saatchi, Grey, DMB&B

La formidable concentration des enseignes internationales d’agences des années 90/2000, a abouti à 5 holdings regroupant 15 marques mondiales d’agences

  • WPP: JWT, Y&R, Ogilvy, Grey
  • Omnicom: BBDO, DDB, TBWA
  • Interpublic: McCann, Mullen/Lowe, FCB
  • Publicis Groupe : Publicis, Saatchi&Saatchi, Leo Burnett
  • Havas : Havas, Arnold

Cette hyper concentration a conduit à assouplir graduellement la règle, la concurrence se faisant alors uniquement au niveau d’une même catégorie de produit et des annonceurs concurrents acceptant parfois de partager la même holding, voire la même agence…

Avec la spécialisation des agences, cette règle s’est encore assouplie, la concurrence ne s’exerçant parfois plus qu’au niveau d’une activité donnée pour une même marque. (Publicité, CRM, etc)

On a même vu des marques de voiture coexister chez la même agence…(Ex : BMW chez JWT Paris, alors que Mazda était la marque automobile alignée mondialement dans ce réseau..). Il faut dire qu’il y a aujourd’hui moins de réseaux mondiaux d’agences que de marques internationales de voitures, et qu’il faut donc parfois se montrer accommodant.

Cet assouplissement concerne aussi le top management. L’actuel Président Monde d’Unilever, Paul Polman, est un ancien de P&G, ce qui était impensable il n’y a pas si longtemps. Mais Paul Polman est passé par Nestlé entre ces deux postes….

 

Dans votre sélection, vous devrez bien avoir en tête les concurrents directs que vous refuserez ou indirects que vous pouvez accepter, tout en sachant qu’eux, peut –être, n’accepteront pas de cohabiter avec vous.

Scope-of-Work, Equipes agence, Mode de décision

1. Si le Scope-of-Work est bien défini, (structuré, phasé, complet, précis, suffisamment détaillé),  la rémunération a toutes les chances d‘être bien cernée et de se révéler équitable pour les deux parties… Dans le cas contraire, on est quasi certain d’aboutir à de sérieux problèmes, avec des demandes par l’agence de compléments de rémunération, très souvent mal perçues par le client et source de tensions évitables.

Dans les compétitions, nous ne laissons jamais ce sujet en friche jusqu’à la fin de la sélection et veillons à ce qu’il soit discuté bien avant la sélection finale, pour permettre des propositions d’honoraires pertinents.

2. En ce qui concerne les Equipes/agence, nous veillons à la pertinence de la composition des équipes dédiées (niveaux de seniorité, compétence, disponibilité réelle)  et à la crédibilité des pourcentages d’affectation de temps passé selon les disciplines, postes et niveaux hiérarchiques en fonction du portefeuille client affecté.

3. Le  mode de prise de décision côté client (clarté, mais aussi stabilité) est un sujet classique de tension entre les équipes, de temps perdu et de perte globale de productivité (rework trop fréquent). Son optimisation, liée notamment au niveau de compétence attendu, au process de développement des campagnes (qualité des briefs, nombre de « reworks » constatés) permet souvent des gains de productivité appréciables, qui rejaillissent évidemment sur la rémunération.

SC Reviews, le come back de Bernard Petit

Le 14/04/2016 via Stratégies.fr

Ancien président de VT Scan, Bernard Petit s’associe à David Scalia (SC Consultants) pour lancer une nouvelle offre dans le domaine du conseil en sélection d’agences.

Ces cinq dernières années lui ont parfois paru un peu longues. Après avoir respecté sa clause de non-concurrence suite à son départ de la présidence du cabinet de choix d’agences VT Scan, cédé en 2010 à ses associés, Bernard Petit rempile. Après cet intermède, qu’il a occupé avec sa structure de conseil aux annonceurs Berema Consulting, cet ancien d’Unilever, Havas (Ecom, Bélier), Grey et McCann, renoue avec le choix d’agences en lançant SC Reviews. Cette nouvelle offre est née d’une rencontre avec David Scalia, fils de Dominique Scalia, de l’Observatoire Com Media, et jeune dirigeant du cabinet SC Consultants, spécialisé dans l’accompagnement à l’optimisation et à la performance des moyens marketing et communication.

Fin du «triple dip»

Leurs deux profils complémentaires comptent bien bousculer le petit monde du conseil en sélection d’agences, qui s’est déjà étoffé ces derniers mois avec l’arrivée de nouveaux acteurs, notamment le britannique Roth Observatory fin 2015 et le belge Sortlist en mars dernier. «Avec SC Reviews, fini le “triple dip”, comme disent les Anglo-Saxons, un modèle basé sur une triple rémunération: l’abonnement ou le contrat de visibilité, sur le site du cabinet, payé par les agences, les honoraires au temps passé facturés aux annonceurs et le “success fee” dû par l’agence gagnante[pourcentage de la rémunération attendue du client], lance d’emblée Bernard Petit.Notre modèle est uniquement basé sur les honoraires facturés aux annonceurs, comme le font nos homologues américains. Cela évite, d’une part, d’avoir à gérer le problème de la “pression morale” induite par les contributions des agences sous contrat et, d’autre part, de privilégier l’accompagnement complet pour percevoir le success fee.»

300 acteurs référencés

SC Reviews propose donc une offre découplée avec, à la carte, du conseil sur le brief, la long list, la short list, le choix final et l’élaboration du contrat. La nouvelle entité se targue aussi de proposer une base de données unique sur le marché. «Nos concurrents référencent de 75 à 80 agences maximum. Or, le marché actif compte environ 300 acteurs. Nous avons toutes ces agences dans notre base», assure Bernard Petit, qui y travaille depuis près d’un an avec le concours d’une start-up qui a développé un système d’intelligence artificielle ad hoc permettant une mise à jour par lecture automatisée des communiqués de presse et de la presse spécialisée, tout en assurant une amélioration qualitative au fur et à mesure du temps.

Modules de formation

SC Reviews est présidée par Bernard Petit, dont le cabinet Berema détient 55% des parts, les 45% restants revenant à SC Consultants de David Scalia, directeur général de la nouvelle société. Les deux comptent bien profiter d’un marché qu’ils prévoient en forte croissance. «Les cabinets de choix d’agences réalisent aujourd’hui 15 à 20% des compétitions, hors appels d’offres publics et les toutes petites consultations. Or, en 2007, ils en pilotaient environ 30%», estime Bernard Petit, qui prévoit, avec la concentration du marché des agences et des offres globales de ces dernières, le retour des contrats à plus long terme et des compétitions. «Les annonceurs souhaitent se simplifier la vie et renforcer la cohérence de leur marque en ayant moins d’agences», prédit-il.

En attendant, SC Reviews prépare le terrain et a mis en place des modules de formation pour les annonceurs, comme «Évaluer les propositions de son agence», «Comprendre son agence» ou encore «Mieux briefer son agence».

Alain Delcayre – STRATEGIES

Lancement d’une nouvelle offre de conseil en optimisation de la collaboration annonceur/agences

LOGO SC REVIEWS FOND BLEUBernard Petit, ancien Président de VT Scan, et  Président de BEREMA Consulting et David Scalia, Directeur Associé de SC Consultants, lancent  SC REVIEWS.

SC REVIEWS met à la disposition de tous les annonceurs, grands donneurs d’ordre comme PME et nouvelles pousses, une expérience considérable du couple « annonceur/ agence », débouchant sur une large palette de services d’accompagnement conseil de haut niveau : de la définition de l’écosystème d’agences idéal à leur sélection, de la qualité des briefs aux structures et process de travail les plus efficaces, de la mise au point de modèles de rémunération dynamiques à l’évaluation des performances,  sans oublier la formation des équipes marketing.

Le champ d’optimisation est vaste et la mission claire : tout « passer en revue » pour tout optimiser.

SC REVIEWS s’appuiera sur un business model différent des pratiques historiques du marché en France : pas de rémunération provenant des agences (ni abonnement, ni « service visibilité » payant, ni success-fee), une rémunération exclusivement par l’annonceur sur honoraires. Ce modèle assure, sans aucune ambiguïté possible, transparence, impartialité, neutralité des recommandations.

De plus, parce qu’il ne compte pas sur un success-fee qui impose, pour être obtenu, un accompagnement jusqu’à la sélection finale, SC REVIEWS peut offrir à ses clients annonceurs, et tout particulièrement aux départements achats, une offre souple, parfaitement adaptée à leurs souhaits : 

  • Acquisition/location de Bases de données agences qualifiées, multicritères, optimisées, actualisées.
  • Définition de Long, Medium et Short List, Choix final : intervention uniquement sur les étapes voulues par l’annonceur.
  • Accompagnement en rédaction de brief, benchmark, négociation, rémunération, contractualisation, mesure de la performance, formation des équipes.

A l’opposé des bases de données du marché, très limitées car payantes pour y figurer, et souvent obsolètes, SC REVIEWS #DataBase est une double innovation :

  • par sa richesse (2500 agences, dont plus de 300 dans la Base Premium, une information financière robuste, un moteur de recherche multicritères (secteurs, sous-secteurs, marques, localisation, type d’agences, références, etc.)
  • mais surtout par son système exclusif de mise à jour de type intelligence artificielle qui, à la lecture de sources d’informations exogènes, actualise la SC REVIEWS #DataBase de façon autonome, une garantie de qualité pour les annonceurs et ….une charge de moins pour les agences.

SC Reviews s’appuiera également sur un directeur technique et 2 analystes.

Au plan international, SC REVIEWS s’est assuré un réseau de partenaires au UK, en Allemagne, en Espagne/Portugal et Amérique Latine, ainsi que pour les sélections media.

Bernard Petit

Après 5 ans de respect de ma clause de non-concurrence, qui m’ont permis, en complément du service jamais interrompu de grands annonceurs internationaux sur la mesure de la performance,  de m’occuper de start-ups, et de découvrir ainsi le monde fascinant, agile, mais fort complexe du digital, je suis ravi de reprendre mon métier de conseil en sélection d’agences, métier passionnant qui permet de mettre en relation talents créatifs et technologiques  et besoin des annonceurs, en optimisant tous les champs de la relation pour qu’elle soit pour le meilleur … et pas pour le pire.

Avec David Scalia, notre passé annonceur commun mais aussi notre complémentarité générationnelle et d’expérience nous permettent de promettre une compréhension pleine et entière des souhaits, besoins et contraintes de tous les annonceurs,

Bernard PetitCo-fondateur de SC Reviews
David Scalia

Face aux grands enjeux du marketing aujourd’hui : des budgets restreints et sous contrainte grandissante de ROI, le multicanal comme une nécessité, le besoin d’agilité, les nouvelles technologies comme potentiel d’accélération des initiatives et de ciblage précis avec le manque de transparence et de KPIs prouvés et stables qui les accompagne, le management de la complexité, le management  du temps réel, je suis heureux de pouvoir m’appuyer sur la triple expérience unique de Bernard Petit pour offrir à nos clients un conseil  de très haut niveau pour atteindre l’excellence dans tous les champs de la collaboration annonceur/agence, dans un système de valeur dénué de toute ambiguïté, identique à celui qui a fait le succès et la réputation de SC Consultants.

David ScaliaCo-fondateur de SC Reviews

 

Les TOP 6 groupes de communication: Bilan sur 15 ans

WPP, Omnicom, Publicis Groupe, Interpublic, Havas, Dentsu/Aegis  ont publié dernièrement leurs résultats annuels 2015.

En 2015, ces 6 mastodontes pèsent ensemble 61 Milliards de dollars de marge brute (« Revenue »), emploient 450 000 personnes dans le monde, et représentent une capitalisation boursière cumulée de  93 Milliards de Dollars.

Ces chiffres doivent être évalués à l’aune d’un marché  mondial de la publicité estimé en 2015 à  510 Milliards de $.

La publication des résultats 2015 de ces TOP 6 Groupes de communication permet de faire un point de tendance sur 15 ans, après, certes, les quelques chocs et bouleversements qui ont affectés ces marchés  sur la période :

  • L’explosion de la première bulle internet, dite des « dotcoms»
  • la méga crise financière de 2009 (celle des subprimes, dite aussi Lehman Brothers)
  • la chute de l’Euro face au Dollar en 2015,

mais surtout l’impressionnante consolidation que ce marché a connu depuis 2000, la frénésie d’acquisitions de ces grands groupes, de façon quasi ininterrompue.

La solidité de ces groupes repose évidemment sur leur implantation géographique mondiale, (de l’ordre de 100 pays),  sur leur couverture de tous les segments de marché (publicité, digital, CRM, Media, RP, design,  santé, voire études)  et sur leur force de frappe en acquisitions.

Et les résultats sont impressionnants :

holding companies

Sur 15 ans, le leader mondial, WPP (Sir Martin Sorrel) a réalisé un taux de croissance annuel composé de 10,0%, le second, Omnicom (John Wren) de 6,2% et le troisième, Publicis (Maurice Levy)  mène la danse avec un époustouflant 13,35%.

Seuls Interpublic (Michael Roth) avec seulement 0,4%, et Havas (Yannick Bolloré) avec 2,6%   font relativement piètre figure. Tous 2 ont connu sur la période une grave crise financière et/ou de management, et commencent seulement à relever  la tête.

Quand à Aegis, le groupe de media d’origine anglaise (Carat, Vizeum), sa fusion avec le japonais Dentsu en 2012 en fait désormais un acteur global, même si son profil  est différent des autres.

Ce qui frappe aussi sur 15 ans,  c’est le bouleversement du classement :

  • Interpublic, n°1 en 2000, n’est plus que 4éme en 2015,  désormais deux fois plus petit que les deux leaders.
  • WPP, troisième en 2000 est devenu leader mondial, dépassant Interpublic dès 2003 et Omnicom dès 2008.
  • Publicis, quatrième en 2000 et alors 4 fois plus petit que le leader, est désormais un solide troisième, installé dans la cour des grands. De taille identique à son concurrent français Havas en 2000, il pèse aujourd’hui  4,4 fois plus.

La cause majeure de ces croissances spectaculaires est bien sûr le flot ininterrompu d’acquisitions réalisées.

  • WPP, en acquérant successivement, avec le plein soutien de la City, les réseaux d’agences de publicité mondiaux JWT, Ogilvy, Y&R, Bates, Grey, et les réseaux d’agences media qui les accompagnaient (Mindshare, MEC, MediaCom), s’est rapidement imposé  en leader mondial.
  • Publicis, en acquérant successivement les réseaux d’agences de publicité mondiaux Leo Burnett, Saatchi&Saatchi, DMBB, puis les réseaux d’agences digitales Digitas/Modem, Razorfish, LbI, dernièrement Sapient, pour un total de 6,1Milliards de $….a démontré une vision stratégique forte.
  • Omnicom est resté plus prudent, préférant à travers sa filiale DAS, prendre des participations de taille limitée mais nombreuses, et passer des partenariats avec des entreprises technologiques, à l’exception notable du réseau publicitaire TBWA, ajouté dès 1993 à ses réseaux historiques BBDO et DDB.
  • Interpublic, après la douloureuse digestion de FCB, empêtré dans ces soucis juridiques avec la SEC, le gendarme de la bourse aux USA, et une situation financière difficile, a du se restreindre. Il avait heureusement acquis auparavant quelques pépites, telles l’agence digitale R/GA.  Ses 2 réseaux historiques, McCann et Lowe,  connaissent des fortunes diverses. McCann semble stabilisée mais on peut cependant noter les nombreux changements d’identité du second : Lintas, Amirati Puris Lintas, Lowe Lintas, Lowe, Mullen Lowe….

Perspectives

 Les 2 derniers réseaux d’agences digitales indépendants (AKQA, acquis par WPP et FullSix, acquis par Havas) étant désormais absorbés, l’intégration de toutes ces acquisitions au service de leurs clients, et les gains de productivité y afférant, représentent désormais le challenge N°1 de ces holdings.

Pour WPP, la création d’agences sur mesure pour ses grands clients internationaux,  en allant « pêcher » des ressources ad hoc dans toutes les enseignes (Blue Hive pour Ford, Red Fuse pour Colgate) constitue une voie originale.

Pour Publicis, la réorganisation majeure annoncée en débit d’année  en regroupant toutes les agences en 4  pôles seulement, avec des personnes leaders clairement identifiés, ou encore la fusion de toutes les enseignes (publicitaires, media, digitales, santé) dans un cinquantaine de petits pays sous une entité unique Publicis One, constitue un chemin…….qu’il reste à concrétiser sur  le terrain.

Pour toutes, l’intégration des cultures publicitaires et digitale/data au sein des mêmes entités,   (les Mad Men  contre les Math Men) constitue un vrai challenge.

« Re-bundling » après 25 ans de « Unbundling » ?

Le Groupe Publicis vient d’annoncer la fusion des agences Leo Burnett et Publicis Dialog. Quelques semaines auparavant, Publicis Dialog avait absorbé les hubs régionaux de feu Publicis Activ, l’ancien réseau régional français du Groupe.

Même si quelques budgets devront sortir pour conflit (Fiat vs. Renault distribution), la nouvelle entité pèsera 200 personnes.

Ce changement s’inscrit au sein du considérable mouvement de simplification des structures en cours dans ce groupe, puisqu’en parallèle il est annoncé que, dans 50 « petit pays », toutes les agences présentes sous les enseignes Publicis, Saatchi, Leo  Burnett, Publicis Media (Starcom, Zenith, Mediavest, Spark), Publicis Sapient (Sapient Nitro, Digitas LBI, Razorfish et Sapient Consulting) , Publicis  Health (Digitas Health, Publicis Life Brands et Saatchi & Saatchi Wellness).seront fusionnées en une seule entité baptisée Publicis One.

Au même moment, mariage entre 2 dynamiques acteurs indépendants, Hérézie  (Publicité) et 5ème gauche (Digital), déménagement de JWT Paris dans les locaux de  Y&R , son « cousin » de WPP, nomination de Pierre Conte comme country Manager de  la nouvelle structure WPP France.

Sans oublier que quelques mois plus tôt, chez Omnicom cette fois, CLM BBDO (Publicité) et Proximity BBDO (CRM, Digital) se sont rapprochées (sans fusionner )sous le label BBDO Paris,  concept identique à celui d’Ogilvy Paris (Ogilvy & Mather + Ogilvy One + neo@Ogilvy)

Bref le balancier semble bien revenir vers le re-bundling, après des années de mouvement vers des entités spécifiques  séparées (unbundling).

Ce mouvement opposé avait commencé à la fin des années 80 :  chez Grey, entité que je connais bien pour l’avoir dirigée de1988 à 1999, les media se sont détachés de Grey Paris pour créer MediaCommunication devenue Mediacom en parallèle de Grey Direct, Grey Promotions,  Grey Santé, puis Grey interactif sous la houlette de Marco Tinelli, futur créateur de  FullSix…. Enseigne qui vient d’être absorbée par Havas en septembre 2015.

Pendant près de 25 ans, prolifération d’entités spécialisées d’abord en Direct/CRM, puis en digital proprement dit, et accélération de cette tendance avec les phénomènes smartphone et réseaux sociaux.

Ceci, il faut le dire, a bien compliqué la vie des annonceurs, passant du management d’une agence de publicité généraliste, souvent capable de prendre en charge quasiment l’ensemble de la prestation communication : conseil stratégique, publicité, mais aussi media, études, packaging, production, etc. à une situation où il n’était pas rare pour un annonceur d’avoir à gérer plus de 10 agences, avec la multiplication des briefs, des rémunérations, du temps passé à expliquer, acculturer, coordonner qui en découlait, et en corollaire le risque inévitable sur la cohérence de marque.

Après l’explosion depuis 2004 des agences « digitales »,  terme générique qui regroupe en fait 15 métiers bien différents, (ce qui conduit à recenser en France environ 50 agences digitales significatives, dont certaines très spécialisées), le concept d’agence hybride (publicité + digital)  est apparu comme une  nécessité et s’est mis en place chez Havas avec l’agence H (devenue les Gaulois), chez Publicis avec Marcel (fusion avec Publicis Net), ou Saatchi & Saatchi+Duke, et pour les anglo-saxonnes par le regroupement de JWT avec RMG , ou de FCB avec Draft., ou encore de DDB  Paris absorbant Tribal DDB, sa marque digitale.

A noter que les nouvelles agences indépendantes à succès de ces dernières années (FredFarid, Buzzman, RosaPark, etc) sont toutes de nature hybride, se considérant toutes comme des agences de l’ère digitale.

Cette tendance au « re-bundling » devrait se poursuivre, à la fois au plan global comme en France, sous l’effet des acquisitions d’agences digitales par les grands généralistes, de la pression sur les marges des agences spécialisées, ….de l’impérieux besoin des grandes holdings de communication de maintenir les marges par la productivité, et du souhait émergeant chez les annonceurs de se simplifier la vie  et de renforcer la cohérence de marque en ayant moins d’agences.

A terme, ne resteraient que des « pure-players » très spécialisés, apparaissant par vagues avec  les nouveautés technologiques ( ex réalité virtuelle) , les agences digitales plus généralistes ayant muté … ou ayant été absorbées.

Evaluation de la relation et rémunération variable

Les indicateurs (KPIs) utilisés dans l’évaluation de la relation et du service agence, par application d’un questionnaire en ligne pertinent sur les  dimensions essentiels du service agence ( EX: relation, attitude, livrables, valeur ajoutée perçue, intention de recommandation)   (Indicateurs dits SOFT) peuvent, bien entendu, servir de base à une partie de la rémunération variable  des agences.

Ils seront complétés par des indicateurs de performance de la communication (Indicateurs dits MEDIUM), tels les score d’impact,  les taux de mémorisation,  ou de résultats sur le marché (Indicateurs dits HARD) tels le CA, la demande pure ( CA/ DV), la part de marché, le ratio part de marché sur part de voix, etc.

La définition et la pondération de ces indicateurs qualitatifs varie bien entendu selon le type d’agence et la capacité de l’annonceur à mesurer de façon fiable et « fair »  les autres KPIs quantitatifs.

De notre point de vue, au début d’une nouvelle collaboration, les indicateurs qualitatifs d’évaluation de la relation doivent avoir une pondération d’au moins 50% du total.  Ce poids peut diminuer ensuite, en parallèle avec la montée en charge (précision, qualité du benchmark)  des données recueillies pour les indicateurs  quantitatifs de la communication ou des résultats sur le marché.